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雷达卡
三一集团总裁唐修国对南方周末记者回忆，他那天打趣说：“你们不知道梁总是首富了吗？怎么还是这几个菜？”一桌人哄堂大笑。梁稳根在2011年成为福布斯、胡润富豪榜双料首富，三一集团也成为造富人数最多的公司，共有七人上榜，梁稳根等四位创业兄弟一个不少。
餐桌上，梁稳根讲起了自己的一个笑话。他出生在湖南省涟源市茅塘镇的一个小山村，小时候偶尔跟着做篾匠的父亲坐火车出门。当时位于长沙市天心区的火车南站还没废弃，是湖南省境内最大的列车中转站。因此，在中南工业大学读书时，梁稳根对同学们说：“中国所有的火车都要经过天心。”
“他们至今还在嘲笑我。”梁稳根说。
就是这样一个穷小子，在29岁时辞去了国有企业的工作下海创业，气得父亲举起了扁担。如今，他已拥有700亿元的财富，并据多家媒体报道，他可能将“弃商从政”。
梁稳根等四人创建的三一重工（股票代码：600031）也成了中国工程机械行业市值最高的上市公司。2011年7月，三一重工以市值215.84亿美元首次进入英国《金融时报》全球500强排行榜。
在外企、国企曾经一统江山的机械工程行业，三一重工的崛起令业内瞩目，其横冲直撞的竞争风格与其在资本市场的纵横捭阖，也引发了诸多争议。这个“中国制造”的新版本，究竟是如何被造就出来的？
生于草莽
唐修国在一次晨跑时遇到了梁稳根，梁稳根对他说：“如果我是你，我三年跑到华盛顿。”这是1983年，湖南涟源市的兵器工业部洪源机械厂，两人都刚刚大学毕业分配过来。梁稳根说这句话想激励唐修国考哈佛大学研究生，这是梁稳根的一个梦想，但他当时已经28岁，并成了家，唐修国当年只有21岁。 虽然梁稳根并不知道哈佛大学在波士顿而不是华盛顿，但这种常识性错误没削弱对唐修国的刺激。“我崇拜他。”唐修国现在还是这么说，“他是有社会阅历的，经历过做小手工艺品谋生的阶段，袁金华也下过几年乡，但我和毛中吾只是应届毕业生。” 一起创业的四位兄弟就是在洪源机械厂凑齐的。在四个兄弟里面，梁稳根年龄最大，老成持重又喜欢谈论时政，一副改革先锋的模样。而在创业之后，他又成了一个最会制造故事的人；唐修国戴着一副大眼镜，经常笑呵呵的；毛中吾长着一张国字脸，言谈犀利，他当过工人，读过夜大；袁金华圆脸，留分头，下过乡，后毕业于哈尔滨工业大学。
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梁稳根提出了辞职办企业的想法，当时新中国第一张私营经济的“准生证”随着中国光彩实业有限公司成立而诞生。虽然还没听说过“下海”这个词，但在兄弟们面前，梁稳根提出了一个更蛊惑人心的说法：“做一块试验田，探索现代企业管理。”1986年，四人凑了6万元本金，在创业的前几年里做了贩羊、焊片等不怎么赚钱的买卖，最终靠新材料站稳了脚跟，到了1993年，三一新型材料厂更名为湖南省三一集团有限公司，产值已经过亿。
研究生毕业的向文波在1991年加入三一。1994年前后，受宏观调控影响，新材料行业不太景气。向文波考察市场后认为混凝土机械行业前景不错。于是，梁稳根和向文波带着300万元本钱从茅塘乡出来，到长沙创立三一重工。
“刚开始的时候可是有‘背水一战，不成功则成仁’的意思。”唐修国回忆，那时候大家出去必须拿合同回来，要把产品卖出去。那时候企业摊子小，只要每个月卖出几台产品，就开始盈利了。
但2000年之前的中国工程机械市场仍是舶来品的天下。卡特彼勒、小松、日立建机、利勃海尔等国际品牌占据了90%的市场份额。剩下的10%还要被中国工程机械行业排名第一的徐工集团、三一的同城兄弟中联重科等国企瓜分。在它们面前，三一重工唯一的产品——混凝土泵车属于“小打小闹”水平。当时，三一集团的主要盈利来源还是老家的金属材料和焊接材料业务。
尽管如此，1997年，在唯一的产品实现盈利后，三一又看上了挖掘机市场。当时做出这个“进攻”决策，依然是个冒险行为。在这之前，韩国大宇、现代，德国阿特拉斯品牌相继涌进中国挖掘机市场，本土品牌全军覆没。
三一“猛冲猛打”的基因又发作了。“300多万块钱的泵车我们能做，不到100万的挖掘机怎么会做不出来呢？！”唐修国从1998年起，连续4年在各种公司会议上讨论挖掘机的制造，除了液压系统、驾驶室要靠进口，关键的问题出在液压油缸上，日本KYB出口给中国多少油缸，决定了中国可以生产多少挖掘机。
2002年3月，梁稳根亲自坐镇第一期挖掘机的生产。液压系统是进口日本小松的，发动机采购德国的，油缸是三一自己生产的。一套装备配在一起，结果是完全不能工作。一期30台挖掘机全军覆没，最终被当成废铁贱卖。
挖掘机的核心部件依然需要靠进口，重新用回KYB油缸后，小松液压系统的供应又出了问题。从2002年到2006年，挖掘机业务一直是三一咬牙想要啃下的骨头。
“猛冲猛打”虽然让三一闯进了挖掘机市场，但在汽车业务上却损失惨重。2002年7月成立的三一汽车制造有限公司，主营业务里原本包括重卡、客车、汽车起重机底盘等。但其中的客车因为“三一优势不足”，已经停产。
一位熟悉工程机械行业的人士告诉南方周末记者：“那一次，三一大概赔了1个多亿。”
不过，他觉得三一的风格就是如此。“他们非常看重对市场的开拓，即使失败了也愿意一次次埋单，然后再推出新的产品。”
偷师日本
德国产品能用4年，我们的能用3年，但他们的机器坏了维修跟不上，三一能快速提供维修服务。这就是创新。
2004年下半年，在政府紧缩银根、控制基建规模之后，三一重工遇到了麻烦。
“我们那时搁置了一些发展计划。对内部和外部形式的担心让我们担心项目的投产之日，就是停产之日。”唐修国说，那时为了提高公司决策效率、加强部门间的横向沟通，三一重工还将在早上7点半举行早餐会变成了一项成文的制度。
几个创始人又捡起了20年前看过的书。“我在1985年的时候就看过德鲁克的《卓有成效的管理者》。那时候还是台湾版本的，叫《有效的管理者》，是蓝色的外皮，没有今天的包装漂亮，是梁总让我看的。”唐修国关于和管理层讨论读书的回忆异常清晰。
麻省理工专门研究丰田模式的小组曾经被三一请到了工厂里。从丰田的精益思想，及其经营思想到三一未来的生产方式，一堂堂课听下来，三一的领导者们不得不承认，过去的发展有些过于“粗放”了。
“粗放到什么程度？觉得反正成长性好，盈利能力强就行。为了实现这个目标，没有房子我们盖，没有场地我们争地，没有设备我们买，没有人我们去招。”唐修国说。
在当时，梁稳根提出了“品质改变世界”，还给三一立下了军令状：技术创新、服务创新、质量精益求精。
“这个行业的特点是产品容易坏。如果我们能够保证在品质上比德国货差不了太多，再在服务上弥补一些，大家就有可能选三一的产品。”三一重工副总裁何真临说，比如德国产品能用4年，我们的能用3年，但他们的机器坏了维修跟不上，三一能快速提供维修服务。这就是创新。
这个法则流传于整个中国工程机械行业之中，使得近年来该行业的进口替代现象愈加明显。2010年底，三一重工、中联重科、山河智能等企业占有全国混凝土拖泵市场80%的份额，液压静力压桩机、混凝土泵车的国内市场占有率为70%。
不吝重赏
等到三一集团产值过100亿时，拿着牌子可以领10万奖金；产值过1000亿时，能领100万。
“袁金华到巴西创业去了。”向文波对南方周末记者说。唐修国也感慨说，50多岁的人了还背井离乡，不过我要告诉他，留在那看完2014年巴西世界杯再回来吧。
这基本上就是三一集团创业团队的分工方式。“就像开玩笑一样。”唐修国说，“我跟梁总说，明天我分管这个怎么样？行了，那就你做吧。”
在三一集团，梁稳根是“法定”的董事长；唐修国任三一集团总裁，负责集团管理事务；向文波是上市公司三一重工总裁，被梁稳根称为“三一战略第一人”；毛中吾则坐镇北京，主管三一电气，同时任H股上市公司三一国际董事局主席；袁金华目前主管三一巴西公司。
在三一集团，梁稳根和向文波是露脸最多的两位，梁稳根也鼓动唐修国多去参加社会活动，但他拒绝了，他说：“我现在有时还能开个快车，外面的人不认识我。”
而作为三一国际董事局主席的毛中吾干脆不出席股东大会，他反问道：“我们这些人干点实际的活就完了，去那个干嘛啊？”“董事长的安排”让毛中吾做了董事局主席，他做销售出身，跑过市场、要过债，说话做事一丝不苟，很对国际投资者的胃口。
现在不管说起什么事，这几位都称“梁总安排的”。其实按照创业初衷，本来不是这么设计的，兄弟几个早做好了分家的打算。
当年比较出名的民营企业大都在江浙一带，让这兄弟几个不理解的一点是，这些企业做到最后都分开了，所以大家都觉得长久合作是一个考验。
“万一合作不好呢？还不如一人做一摊，以后大家互相持股，只有合作没有竞争。”唐修国回忆道。于是，几个人商量好，下一个企业谁做就由谁控股。
这种说法足以解释为何设在湖南涟源市茅塘乡的三一材料公司，创业四人的股份基本持平，各占20%多。到了三一重工，梁稳根却占了几乎全部股份。“我们个人是独立的、是平等的，是共事。”唐修国说。虽然他们后来都放弃了自己重新创办一家企业的机会，逐一从涟源来到长沙，但依然保持着相互间独立、平等的气质。
能让其他三个创业者不离不弃，还在于梁稳根表现在企业内部激励上的“老大哥风范”。
在三一重工的奠基仪式上，梁稳根意气风发，给参加奠基的几十位员工每人发了一块铜牌，并告诉他们：“好好留着，以后会有很好的回报。”
“牌子不值钱，也就十来块钱一个，和牌子一起的还有一张纸，上面写着人名，证明参加了奠基仪式。”唐修国描述说。牌子发给个人，纸在公司留底。等到三一集团产值过100亿时，拿着牌子可以领10万奖金；产值过1000亿时，能领100万。
很多人没把梁稳根的话当回事，牌子顺手一扔就找不到了，等到三一兑现10万元奖励时，有些夫妻还因为丢了牌子吵架。“明年三一就1000亿了，一个人100万。”唐修国讪笑，“岂不是吵得更凶。”
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