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“学习万科好榜样”。从万科身上，龙湖领悟、学习到什么是专业前置、客户前置的地产企业的运营管理模式。。多年励精图治后，今天龙湖上市了，而且比另外一家房地产企业的高调上市更令人信任和佩服。甚至可以从招股价格上看出市场对龙湖价值评估要远远高于另外一家地产企业。
从西南一隅默默无闻的地产公司，到如今大名鼎鼎、威震全国。这其中定有诸多天时、地利、人和的因素。但是去除炫目光环与表象虚华，谦虚的态度，扎实的学习，认认真真做好一个专业化的地产公司才是龙湖的根本。如果能认真的去感受一下龙湖在集团层面的运营与管理，一种用系统去支撑企业发展的管理模式，才能明白龙湖为什么会强、为什么会大、为什么能上市。
为什么龙湖能成为今天的龙湖？不是巧合，是管理！
当龙湖启动管理体系变革，切入点选择的是建立自己的用人标准。龙湖培养了自己的有企业家精神的职业经理人与操心员工。
所谓“有企业家精神的职业经理人”，按照龙湖的定义，就是不仅仅像一般职业经理人那样仅用“脑和手”工作，还能够用“心和灵魂”工作；他们有更强烈的求胜欲望和团队合作意识，善于自我否定，对官僚主义有天然的免疫力。
所谓“操心员工”与一般员工的根本区别在于，他们更善于对客户、公司、同事和工作用“心”；如果合格员工是跟随组织运转的齿轮，操心员工就是“带发动机的齿轮”；如果合格员工是仅受弹射力、空气阻力、地心引力影响的”炮弹”，那么“操心员工”就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的“巡航导弹”
在用人标准明确的背后，龙湖还建立了各类员工职业发展通道，从职业发展通道的设置上，就可以明白龙湖在管理上的用心。
龙湖横向将所有员工分为了三类：管理人员、行政人员与专业技术人员。纵向分为9个级别，从1级到9级。其中管理人员从4级9级，行政人员从1级到4级，专业技术人员从2级到7级。
龙湖如此设计，有何意图？
意图一：在传统的企业管理体系中，普遍存在着官本位的现象。员工若想发展，只有做管理者。其中弊端有二：一是，管理者的编制毕竟是少数，极易造成千军万马走独木桥的现象。最终结果是，大部分员工没有在企业获得职业生涯的发展，因此缺乏激励性。二是，并不是所有的员工都适合做管理者，有些员工可能更适合做专业人士。官本位的体制会造成适合做专业的员工也争着去往管理岗位发展。同时专业能力强的员工又往往容易受到重视而成为管理者。因此在企业里极容易出现专业能力强的不合格管理者。这其实也是一种人力资源的浪费。
因此，龙湖在管理序列之外，增加了行政序列与专业技术序列。员工在龙湖的发展，除了可以往管理序列发展外，同时还可以在行政与专业序列上发展。如此就可避免官本位的现象产生，让更多的人实现自身的职业发展。更有效的激烈员工，为企业创造更多的价值。
意图二：龙湖有意突出专业技术类序列的地位。龙湖学万科，学的是专业化。企业的专业化必须要由专业化人才队伍支撑。在龙湖的职业发展序列中。专业技术序列相比行政序列而言，有两个特点：一是，起点高，专业技术序列起点为第2级，而行政序列为第1级。说明龙湖在有意识的提升专业技术人员的地位；二是，跨度大。专业技术序列跨了6级，而行政序列仅跨了4级。专业技术序列最高可达到龙湖区域公司副总经理的层面。这个现象在其他地产公司也是不多见的。因此，可以判断龙湖对专业人才的渴望程度是何等的强烈。
意图三：龙湖在内部建立起有序的价值分配标准。很多传统企业还是奉行平均主义与大锅饭思想。这种极其容易对员工的工作积极性产生消极的不良影响。因此，在龙湖的职业发展通道设置中，可以很清楚的看到，龙湖是打破了这种平均主义。相同序列的人员，同一的岗位由于能力的高低，在龙湖可以获得不同级别的发展。例如，专业技术类的土建工程管理岗，刚入职的大学生的岗位为助理土建工程师，而工作经验丰富，能力较强的则可能任职为高级土建工程师。而与助理土建工程师的薪资水平对应的等级是第2级，与高级土建工程师的薪资水平对应的等级是第7级，其间工资水平差距达到5个等级。
因此，从龙湖职业发展通道的设计上，可以看出龙湖在专业化发展的同时，在内部建立了与之匹配的管理体系进行支撑。龙湖的管理体系是鼓励专业化与价值创造的体系。但同时在龙湖的体系上，还是有值得商榷的。例如，龙湖将所有员工仅仅分为三类是否足够？这是在目前所有对员工实行分类管理的地产公司中分得最少的。这样也容易造成因为分类不够精细而导致的内部价值分配的不公……
总而言之，瑕不掩瑜，仅此一点，就值得很多地产公司学习。
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