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[摘 要]中小企业的发展在我国经济发展起着举足轻重的作用。然而，现阶段中小企业的发展还存在许多问题，如技术水平低，管理不规范，多元化扩张严重等。我国中小企业要健康发展，应该在以下方面定位好：开发的定位，产品的定位，管理的定位，发展的定位。
[关键词]中小企业；发展；现状；定位
一、我国中小企业的发展现状
一、关于中小企业的概念.在不同的国家有不同的定义。在我国，按照1999年国家出台的工业企业划分标准，年销售额和资产总额均在5亿元以上者为大型企业：年销售额和资产总额均在5000万元以上者为中型企业；年销售额和资产总额均在5000万元以下者为小型企业。所谓中小企业，通常是指后两者的统称。经过了二十多年的发展，我国的中小企业在风起云涌的市场经济大潮中，不断发展充实：虽经历了惊涛骇浪仍焕发着蓬勃的生机。可见，中小企业作为商品经济的产物，能很好地适应市场的不断变化，有着顽强的生命力。同时也应该看到，中小企业由于自身条件所限，不可避免地存在某些方面的不足。而且随着时间的推移和逐步的成长，中小企业发展的问题越来越凸现出来。
(一)技术水平低，产品同质性严重，市场竞争激烈：由于自身资金和技术水平所限，基础薄弱的中小企业只能有选择地进入门槛较低的行业，其产品还主要集中在中低端，而且越是低端产品，厂商越多。由于进入行业过于集中，行业之间产品同质性明显，且都属于竞争性行业，故相互之间竞争异常激烈。由于资金缺乏，融资困难和研究开发费用的昂贵，中小企业只能依靠产品模仿或停留在成型产品的生产与销售上。企业管理的焦点只停留在产品的质量、价格、渠道和广告宣传上.而不能根据市场的状况和消费者的需求开发新产品.造成企业产品单一、样式陈旧，缺少市场竞争力。
(二)管理不规范，制度不完善。在迅速壮大发展的中小企业中，企业经营管理者们大部分靠的是抓住了市场的机遇，他们缺少经营管理经验和科学的管理方法，对内部管理和发挥激励机制作用的认识也较肤浅。另外，根据中国社科院在2004中国民营企业竞争力研究课题中调查结果显示：在对736个民营企业进行的调查中.有72.6%为企业业主及家族成员共同拥有的股权在90%以上：有455家(占样本企业总数61.82%)承认本企业本质上仍是家族企业。由此可见，大部分的中小企业仍为家族企业，管理方式也多为家族式管理，随意性很大，规范性不足，造成了管理上的混乱。管理手段原始、混乱和对员工的激励机制、制约机制以及对企业的财政机制的不完善也制约了中小企业进一步发展。
(三)多元化扩张现象普遍。目前，我国的许多中小企业都非常希望快速扩大生产经营规模，特别是实行多样化生产和多元化经营。当企业发展到一定的阶段。多元化扩张就成为了很多中小企业的必然选择。在这些中小企业看来，企业的成长就是规模的扩大，结果造成一批中小企业盲目扩大生产经营规模和追求多元化发展道路，从而使企业出现资金短缺、产品质量不高，服务跟不上等困难，陷入产品越来越多而市场越做越小的困境。
二、中小企业的定位
㈠开发定位：加强创新，培育和增强核心竞争力。同际上一般认为：技术开发资金占销售额1%的企业难以生存，占2%的可以维持，占5%的才有竞争力。而我国很多中小企业根本没有开发经费，有开发经费的也往往不足其销售额的1%，自我积累能力很弱。中小企业要想内强素质，提高产品质量和档次，增强竞争优势，必须要加强技术创新，培育和增强自己的核心竞争力。创新是现代企业竞争力的根本驱动力。在激烈的市场竞争中，任何一个企业的产品和技术不更新，其优势都是无法长久保持的。对于中小企业而言，要做行业的冠军，领域中的领头羊，应当把创新当成头等大事来抓。如在产品特色方面，推出新颖的花色、款式、造型，改进其性能，赋予其更多的功能，甚至推陈出新，牢牢把握发展的趋势和方向；在技术水平方面，不断研发出更先进和技术含量更高的新产品，不断提高自主创新能力；在管理模式方面，要加强管理创新，追求管理科学化，探索适合本企业发展的管理模式，提高科学管理的水平；在成本控制方面，要加强成本的会计核算，严格控制原材料的投入和产出，努力降低运营成本、管理成本及其他不合理开支，提倡节约型生产和绿色生产；在企业文化方面，要建设企业所特有的文化，使企业内部具有高度的凝聚力，上下一心；在营销方面，要注意加强营销、业务人员的技能培训，让他们学会在实践中不断学习总结，掌握消费者的心理和相应的营销技巧，不断拓宽营销渠道，拓展消费对象，形成适合本行业本领域的营销策略和营销方式。
(二)产品的定位：寻找市场空隙.实施差异化产品策略：中小企业要想与大企业在同一市场中竞争，从而生存发展，就必须要有自己的专长，在生产、技术、产品等某一方面形成自己独有的特色。目前我国的中小企业之间以及中小企业与大企业之间普遍存在生产和经营同质化.恶性竞争便屡见不鲜。中小企业必须根据目标市的容量和中小企业的经营特点，做好产品的定位策略：寻找市场空隙，实施差异化产品策略。在选择进入领域和生产产品时，必须充分做好前期的市场调研工作，将目标市场进一步细分，找到市场空隙并准确定位。
(三)管理的定位：科学管理.引入职业经理人制度：对大多数的中小企业来说，企业的性质是民营企业，甚至是家族企业。很多企业的所有者同时也是企业的经营者；企业的法人人格和所有者人格混为一体。企业主基于自身利益出发，对企业实行家族式的管理，在选任用人上，侧重从家族内部挑选人才，而轻视从外部招聘人才。对于公司的管理及组织机构、规章的设置还具有很大的随意性，造成企业管理效率低下，组织内部缺乏凝聚力。因此，中小企业在管理中必须处理好所有者和经营者的关系，完善企业内部管理.建立科学高效的现代企业制度。科学管理，采用公司治理结构，引入职业经理人制度是一种行之有效的方式。聘用职业经理人能够使企业更有效地利用社会人才资源，改善企业的人才结构，使企业管理更加专业化和科学化。同时应当逐步建立和健全公司制的法人治理结构，形成责、权、利一致的组织体系，使各利益相关者在一种制衡的机制下相互协作，相互制约，并最终形成科学高效的管理模式。还可以聘请专家或专业人士担任独立董事，使董事会在作重大决策时，必须经过包括独立董事在内的半数董事的同意才能通过，减少了个人决策的失误，降低企业的经营风险。
(四)发展的定位：专业化发展，做行业的隐形冠军：一般企业的发展路径可分为两类：多元化发展路径和专业化发展路径。多元化战略能够有效利用企业的各项资源.能够比较灵活。易于适应市场需求的广泛变化，在市场变化快速时能迅速分散风险。对于资金充裕、资本雄厚的跨国企业和大型企业而言，多元化战略是扩大市场分额，挖掘市场潜力和开发新产品市场的行之有效的发展之路。而专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势，在单一产品、领域内独占鳌头或拥有相对优势。由于中小企业资源非常有限，规模不大，从人力、物力和财力分析，发展专业化具有比较优势。因此，我国中小企业应将今后的发展定位于产品专业化或行业专业化，努力成为行业的隐形冠军。隐形冠军市场战略是高度专一，高度专业化是隐形冠军的重要特点：它们选择的市场都是高度细分的，这些公司专注于开发某一缝隙市场.并且投入全部资源以取得该市场上的霸主地位。我国很多中小企业在发展之初，经营的范围比较窄，某一产品及单一领域很普遍。但等到有了一定的发展后，很多中小企业就容易走到多元化扩张的道路上，误认为做大才能做强。其实不然，在实际中往往是随着企业的扩大，摊子越铺越大，涉足的产品和领域增加了，而资金回报率却下降了。企业陷入到了规模越来越大而利润越来越薄的困境，这也是我国许多中小企业失败的重要原因。中小企业要生存和发展，必须定位好自己的细分市场，把做精做强作为今后的长远发展的战略。在发展过程中要耐得住寂寞，抵挡得住多元化扩张的诱惑，保持自己的焦点产品.在目标市场上精耕细耘，不断创新，努力增加产品和服务的技术含量及附加值，做精做尖，在单一领域或单一产品上成为行业的领头羊。这样我国的中小企业才能成为隐形冠军，成为隐形冠军的公司才能保持领先地位，否则很可能管理和技术都跟不上，导致失败破产。 (来源：《科技经济市场》)(陈桃红)
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