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雷达卡
灵活而有机的理解管控体系设计
一个集团公司，不管是用实有投资，就自己出资的手法，还是控制供应链的手法，还是形成联盟的手法，还是用以参股形式实际进行控制的手法，甚至像德隆、复星那样，进行大的产业整合的手法，在我们面前，我们通过透视直逼对方的灵魂，抛弃表象，看他骨子里面的运作。
我们只判断，这个管控到底是怎么设计出来的，而不是看外部运作的很热闹的表象和皮肤。
如果给你一个庞大的公司，你到底怎么来设计它的管控，这点很多企业没有设想过。比如说你们看GE，GE首先基于战略管控，就对它下面的公司，所有的公司要求非一即二，要么达到行业第一名，要么达到行业第二名，其他的名次我们不要，如果你常年保持不前不进的名次，或者收益不好，我要把你卖掉，这是他的战略管控。
再往深处探究，他们公司有一个强大的业务管理系统（这个可以详见我的一些拙作）就如何运作，决策，执行和反馈构成了一个大的运作管控平台，业务管理系统其实不是针对业务的，它事实上是整个公司的会议报告体系、分析体系和决策体系，等于把他们公司的管控体系综合在一起，给它起了个名字，你不能说业务管控体系是管控的其中一个体系，GE的管控体系就是业务管控体系，战略管控等等都是一个组成部分。当然GE的管控体系还有一个隐性的基础，因为它就像阳光、空气、水一样融化在管控里面，所以一般人不注意，但是你认真去看的话，就会发现GE的六西格玛体系，是最大最大的管控一个基础。
六西格玛体系，大家不知道六西格玛是一种类似于全面质量管理的一套管理体系，它刚开始只是经营质量管理的，就是把偏差控制在百万分之2.7。
摩托罗拉刚开始就是发起了这个体系，它的具体做法就是去分析问题，发现问题，然后建立一个提高6西格玛级别的一套方案，从西格玛一级不断向到西格玛六级进发，冲击的长期方案，然后发动、调动一切资源去实施这个方案，最后测量达到这个方案了没有，然后进行评判和奖励，然后再次测评，一直无限朝六西格玛六级走去，六西格玛境界也许永远达到不了，但是这是个永远的过程，这是六西格玛体系的初衷，它主要是来进行不良率控制的，在生产过程中的一个应用。
GE把六西格玛拿来以后，就不是进行不良率控制，他把六西格玛铺开来，用在整个集团的运行，战略、财务、投资、研发、法务、人力资源，各个环节都进行六西格玛的这么一个思想的导入和体系的导入，他的方案是这样运行的，在GE，总人数差不多是25万人，其中有十万人是六西格玛人员，那么六西格玛人员，因为六西格玛这个发明的过程里面，参考了很多日本的做法，所以我们说了，它是来自于全面质量管理的，所以它里面有很有趣的一面，比如说他最基础的人员叫做准绿带，就是六西格玛在车间，在生产线的普通的六西格玛的参与者，叫准绿带，再高一点叫绿带，再高一点叫黑带，再高一点叫黑带大师，最高叫冠军，一共有五个级别，大家可以想见它一定是金字塔型分布，准绿带是最多的，在GE如果你想要进去，想要成为后备干部，首先你得通过六西格玛的培训，获得认证，成为准绿带，如果你在GE是准绿带，你每年的六西格玛绩效是两万美元，所谓两万美元的六西格玛的绩效就是说，你正常的KPI要完成，然后你要通过业余的改革和创新，要获得约等于两万美元效益的这么一个改革效益，如果你完成了，那么你六西格玛合格了，如果你连续完成六西格玛效益，你就有可能升格成为绿带，以及甚至再一直往上升上去，所以他是这么一个体系。那么这里的六西格玛绩效相当于家庭作业，你必须完成KPI，KPI是你的工作作业，然后你利用业余时间发现公司里的问题，绩效里的问题，运作里的问题，战略里面的问题，你本岗位的问题，其他岗位的问题，GE推崇无边界，就是这个道理，你可以任意发现问题，但是发现问题以后，你要去六西格玛办公室申报，如果有类似课题，你就不能申报这个课题了，你要提出解决方案的思路，评价目前这个状态运行得怎么样，你的思路一实施上去，可以怎么改善这个状态，并且带来怎样的效益，做一个预估。如果六西格玛办公室通过了，备案了，然后甚至给你资源，你就可以开始实施这个方案，最后实施结束以后，来评价效果如何，最后通过一系列的统计手法来转换你这个效益，折算成金钱的话，大约是多少美元，看看你的六西格玛效益完成了没有，这是一种总的思考手法。如果你能想象，一个25万人的大企业里面，其中10万人到处在给企业捉虫，不断地发现企业的创新点，并且一个又一个的立项，不断创造效益的话，你会非常震撼，这个企业整个状态是多么的生机勃勃，昂扬向上，所有的问题如何在六西格玛体系的驱使之下，被及时地消灭，并且主动地，被渴望地、迫不及待地发现和解决了，如果你不幸成为GE六西格玛体系的高端人员，比如说黑带大师以及冠军，你每年的六西格玛绩效就是两亿美元，那你要想一个庞大的解决方案，才能完成这么一个庞大的创新任务，所以这就是我们所谓的管控体系，所以管控体系他并不神秘，他在生活当中，在很多企业中已经屡次出现，但需要你用慧眼发现其种种不同做法背后的一致性，规律和趋势。
你不能说我就要做GE，彻头彻尾地模仿，每个企业的管控都是各有其特点，我们现在不说GE怎么做，不说IBM怎么做，我们就告诉自己，我们发明和设计一套一个步骤一个步骤，能够一步一步把管控体系设计出来的充天下而用之的广普性的一个方法论，任何企业按这个步骤，就能设计出一套适合自己的，有价值的，能够解决很多问题的管控体系来，所以我们必须拿出这么一个方案来，协助企业优化，乃至创新他的管控体系的设计。（华彩咨询白万纲）
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