超级集团管控体系运作的极致——财团的剩余结构设计

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　　超级集团管控体系运作的极致——财团的剩余结构设计
　　流通(贸易)、金融、制造业犹如世界经济的三个支点，如果一个企业集团同时在上述三个领域具备控制力，就如同具备现代战争中陆海空三位一体的打击力量一样。在世界经济的大舞台上真正同时具备流通、金融、制造业领域控制力的企业集团只存在于日本财团中。日本财团脱胎于封建的商业家族，与中国的晋商颇有类似之处，明治维新以后以商业资本基础逐渐进入近代工业和金融行业，形成日本财阀。二战以后，被解散的财团在综合商社(商业资本)的推动下重新聚合，以交叉持股等方式在三大领域形成整合力，屹立于世界经济舞台。
　　日本有个财团的历史和招商局集团比较相似，都是以海上运输起家逐步进入制造业和金融业，最终成为日本首屈一指的财团，它就是大家所熟悉的三菱财团(Mitsubishi)。
　　在超级集团管控的设计与应用方面尤以日本财团表现突出，并且通过将超级集团管控“2+4”效应发挥到极致来推动优化日本的全球产业布局并加大对发展中国家的稀缺资源的垄断与掠夺程度。
　　超级集团管控之“2+4”层面：
　　首先通过环形持股设计强化财团中不同企业集团之间的资本纽带与利益联结。
　　其次，通过理念与程序控制来确保财团成员公司的战略行为符合财团核心利益与战略意图
　　第三、基干产业集团构筑——强化三菱系产业链管控核心控制力
　　三菱财团以三菱重工为核心围绕航天、重工材料等基干产业塑造了“三菱系“的基干产业集团，构筑了三菱系强大的产业链控制力。
　　三菱重工的最终目标是寻求如何把自己与中国产业的根基绑定在一起，才是三菱重工战略的核心。三菱重工在中国的重工领域大多都局限在冶金和燃气发电这两个领域，三菱重工必然会在其他关键工业领域加强拓展的力度。
　　2006年以前，三菱重工就已经同宝钢合资建立了常州宝菱冶金设备制造有限公司。利用中国紧缩冶金产业投资，并不断提高设备国产化程度的时候。因为产业政策转向的影响，三菱重工对华冶金设备销售减少近两成，常州宝菱毫无疑问承担起了重振三菱重工在华冶金设备业务的重担。
　　三菱重工对中国基础工业等关键产业领域强烈的投资欲望，三菱重工在东北的美好钱景，简直是指日可待了。除了这样的直接投资，三菱重工还会借助第三国的力量，来达到对中国重工产业进行渗透的目的。轰动一时的"徐工并购案"的背后，三菱重工施加的影响力，是很多中国人所想不到的。
　　2007年3月，在美国凯雷集团收购徐工股份之后，收购案最初的主角卡特彼勒站了出来，卡特彼勒（中国）投资有限公司北京总部的一位高层对外透露："凯雷的背后其实是卡特彼勒，正是卡特彼勒委托凯雷来收购徐工的，以达到它垄断中国市场的目的。2003年初，在卡特彼勒与徐工密集互访和谈判的阶段，双方高层会面密谈的地点，不是在美国，而是在日本东京。会谈的主要人物除了卡特彼勒的总裁外，几乎全是新卡特彼勒三菱的人，这其中的原因实在是耐人寻味。也就是说，真正想要收购徐工的，不是卡特彼勒，而是三菱重工。在收购徐工的过程中，三菱重工的确是失败了，但在新一轮的产业合资热潮中，它还会一直失败下去吗？这非常值得怀疑。
　　相比地方政府对外资的热望，中国的军工系统就冷静多了。三菱重工是日本最大的军工企业，自然非常清楚军工产品的高额利润，以及这个产业对一个国家的重要性。因此，如果绑定了中国的军工产业，那么对于三菱重工来说，就等于能够长期获得无风险的巨额利润和绝对的产业控制力。
　　第四、通过大型金控集团塑造——形成生态链管控
　　三菱东京与日联将于2005年10月1日前完成合并，组建的新集团暂名为“三菱联合金融控股集团”，双方所属分支机构也按照业务领域进行对应合并。与原来相比,新组建的三菱联合在地域分布、业务对象、经营范围等重要方面均得到明显扩展、均衡从而优化。在地域分布上，更能实现国内与国外,首都圈、中部圈和关西圈之间的均衡发展；在业务对象上,更能实现从大企业、中坚企业、中小企业到个人客户的全面发展；在经营范围上,新集团将成为以银行、信托和证券为主业,涵盖投信、租赁、信用卡和消费者金融等所有业务的“综合金融集团”。UFJ的总裁冲原隆宗将出任合并后的“三菱联合”的董事长。一般来说，日本企业总裁的权力要大于董事长。新组建的三菱联合金融控股集团总资产将达1.7万亿美元左右,明显超过目前全球第一的美国花旗集团与日本第一的瑞穗集团，其存款总额和贷款总额也分别高达119万亿日元和89万亿日元，成为日本和全球金融业的新霸主。
　　1．银行间不断联合成为一种主流趋势
　　从三菱东京金融集团发展轨迹看，三菱银行与东京银行、东京三菱银行与三菱信托银行的合并属于强强联合；三和、东海、东洋信托三家银行的合并属弱弱联合；三菱东京金融集团与日联集团的合并属强弱联合。虽然不同的联合模式显示了不同的结果，但面对日益严峻的生存环境和越来越激烈的竞争态势，银行间走不断联合与战略重组的路已成为各类银行的一种主流选择。
　　2．广泛的横向联合重塑了日本的银企关系，有利于风险的分散和经济的整体复苏
　　日本的大企业都是以不同的大银行为系统组成，大银行也大都以控股的或交叉持股的大企业集团为主导业务方向。虽然这种方式可以增强金融机构的势力，也使相关的企业集团扩大外延，但它却使银行的风险高度集中。当某个大企业出现系统性风险时，会导致主导大银行瘫痪，并迅速将风险向其他企业和金融机构递延和放大，引起大范围经济风险和金融危机。这是日本经济结构性问题，它是日本泡沫经济崩溃后，经济萧条十余年难以回头的深层原因之一。
　　大银行间广泛的跨集团合并动摇了日本企业集团得以维系的基础，重塑了日本的银企关系，将大大有利于金融风险的分散和经济的整体复苏。
　　第五、综合商社设计——垄断全球情报与原料资源
　　第一部分——综合商社的“链条“控制力
　　综合商社和其财团机制的真正意义还在于政府通过大企业集团的经济活动实现了对国民社会生活进行有效的管理，形成企业社会。
　　三菱商事正在对以往的经营模式实施变革，目前，三菱商事已经发展成为全球性的综合事业型企业，并致力于在各个领域为三菱财团提供更加强大的战略支持与资源供给。
　　1、核心功能定位在国际化经营，强化信息、服务等非价格竞争力。
　　一是运用IT技术构筑电子商务平台,形成遍布全球的原材料采购及商品销售体系，并提供与之配套的物流（运输、通关、加工、库存）、金融（融资、资金运用、决算、外汇）、保险（海上运输、进出口、火灾）以及法律服务。
　　二是强化广域信息的收集分析功能，在日常商业经营活动中加以充分利用。综合商社在强化收集及分析世界各国各地区政经信息、产业及企业信息、高科技信息、市场及营销信息、法律及税务信息的基础上，制订科学的经营战略和发展规划，推动商品和服务贸易，提升信息的高附加值化和速度化。
　　三是深化全球市场的开发。各大综合商社的战略发展方向是：投资于国内外具有发展潜力的产业、在全球市场收集信息、采购原材料、销售成品、安排物流运输、培养综合型人才、提高经营业绩、强化集团经营。各大商社明显加强开拓新市场、介绍新技术、发掘新客商、开发新商品及其销售渠道的力度。
　　2、商社经营方向趋于高附加值化和综合化。
　　其经营重点一是开拓物流领域，打造供应链（SCM），压缩成本，提高经营效益。各大综合商社着手构筑高效物流信息系统，参与仓库、流通中心等物流设施的运营。其中，在中国及亚洲地区开展国际多式联运成为其重点开拓领域。
　　二是深化和扩大本集团的金融机能，发挥“孵化器资金”作用，扩大辐射和协作功能，巩固发展后劲。随着经济环境的变化，综合商社推出了不同于金融机构的金融服务，如提供垫款授信、债务保证、融资、商品资金、租赁服务等，通过提供风险资金、收购兼并（M&A、MBO、EBO）等形式，帮助中小高科技企业发展。
　　三是综合运用各项机能，打造以商社为核心的价值链，推动大型成套设备出口。鉴于中国等发展中国家经济高速增长，各大商社表示将综合运用信息、外汇、资金、保险等机能，加强与政府、生产企业、科研机构及海外客商的合作，以BOT、BOO等方式重点推动在发展中国家建设大型发电厂等项目，带动大型成套设备出口。
　　四是开始涉足高科技研发工作，从源头控制技术贸易商机，树立品牌，推动科研成果和制造技术专业化和商品化。
　　3、集中经营资源，有选择地确定经营重点。近期综合商社的经营重点呈现加强“两端业务”特色。
　　一是加强石油、天然气、煤炭、金属矿产等上游资能源开发。综合商社配合日本国家政策，积极参与全球能源资源的争夺战，着力开发能源资源，进而控制商机和国内外制造业生产的命脉。
　　二是加强流通、销售服务、咨询等下游领域业务，削弱下游销售商的强势地位，推进“顾客商机”，打通流通“瓶颈”，实现内外贸一体化、购销一体化，提高经营业绩。最终决定商品价格的是市场。作为中间商，综合商社的生存空间遭受制造商与下游销售商的挤压，削弱了其把握消费者需求变化、为制造商提供市场信息的能力，对销售商也毫无谈判筹码，只能被动地接受价格。
　　为此，综合商社相继涉足超市、便利店、百货店、名牌时装专卖店等零售业务，进军餐饮业，开拓网络、电视、邮购销售等无店铺销售业务，直接参与市场销售，把握流通主导权。
　　4、推进经营资源的整合和重组，提高竞争力和抗御风险能力，向战略性、具有综合经营能力的企业集团和专业商社集团发展。为应对激烈竞争、改善收益结构，日本商社不断推进商社间相同营业部门的合作及大型合并重组，通过优劣互补和强强联合。目前，传统的九大综合商社仅余5家，日商岩井、日棉、兼松等综合商社放弃综合经营，走向合并与专业化。今年4月，日棉、日商岩井合并组成“双日控股公司”。三井物产、住友商事等实行“选择与集中”、“引进事业部（Unit）制”的组织经营战略，推进相同经营领域的重组整合。通过渐行渐深的整合，实现行业垄断，增强了对外交涉力，各大综合商社的财务状况和经营效益大幅改善。
　　5、开发新能源，推动建设循环型社会。近年来日本社会环保意识提升，呼唤商社在建设循环型社会中发挥社会责任感。综合商社积极参与塑料、家电、汽车、计算机的产品的回收再利用工作，参与开发风力发电、燃料电池等清洁能源，推动植树造林、控制废气排放等。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）

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关键词：管控体系 结构设计 集团管控 MITSUBISHI 东京三菱银行 集团管控

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