母子孙三层级管控体系

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　　三层级比两层管控体系更适合大中型集团
　　过去有一段时间,普遍认为两层级架构比三层级要好,更简洁高效,更能消除管理损耗。
　　辩证的看。对较小的专业化集团，层级压缩后，管控效果会比较明显。但较大的集团未必吻合这种做法，尤其是多元化集团，压成两个层级后出来了太多的问题，又纷纷回到三层级上去了。
　　当然，客观的说，这回再回去三层级，不应该是个简单回归，起码应该是个螺旋上升，否定之否定。形式上还是三层级，但子集团这一层的内核上已经发生巨大的变化。从过去的投资和并购主体导向的子集团变身成为行业整合和板块价值链整合者导向的专业化子集团。
　　发展的来看，当一个集团公司多元化了以后，尤其是离散多元化以后，我们发现三级管控最好，母公司、子集团或事业部、孙公司，这种结构更好，而且我们把结论说得清楚一点，子集团比事业部的效果要更好得多。
　　很多公司曾经探讨过事业部，发现同样的一个架构，同样的一个班子，事业部远远比子集团效果要差，可能有很多原因，其中一个，我个人判断，最主要的原因是产权关系不在你这里，你是个委托管理，你是一级管理办公室，本质上你是一级管理办公室，而不是一个产权管理者，恐怕这是一个很重要的原因。
　　三级管控，解决了三个问题。第一个问题，多元化投资和专业化管理的问题。母公司尽管撒开花，多元化投资，但是专业化管理这个问题怎么样解决，只能中间有一个二级机构，来进行与母公司价值取向相对不一样的建设。
　　往下走的话，其实还会碰到一个绕不过去的问题---集团文化，和子集团的亚文化建设之间的关系，如果你们要建设专业化的子集团的话，就得容许子集团有它的亚文化，如果是大一统的文化免谈，包括薪酬、绩效上面如果想覆盖的话免谈，这是第一个，就是它的子集团必须能够形成一个专业化的建设。
　　但是如果子集团要形成一个专业化的建设的话，这里面还带来一个更大的话题，就是母公司的人，现在母公司的人得一撇两半，资本运作型的、前瞻型的、远见型的、政策安排型的人撇上去，对产业板块有理解的，跟上面沟通得较好的，同时实操能力较强的这些人，恐怕要撇到专业子集团里面来。如若不然的话，专业子集团并不是简简单单就是几个专业人就可以了，专业子集团要从上面获得足够多的权利支持、运作支持和资源支持。往往忘记了专业子集团，需要一个很强的向上营销能力。
　　第二点，降风险。分板块运作了以后，客观上来说，等于把一个大风险切成若干板块了，在二级单位上、三级单位上设了很多防火墙，这是客观上降低了风险，本来是一个大的长链，整个集团里面用一条资金链，但是设了很多分散的段以后，独立核算以后，每一段都监管风险以后，客观上把风险降低了。当然由此可能带来的一个问题，就是这种各个板块的协同效应，各个板块之间联合采购，联合营销，或者更大的在商业上的合作，这种机会可能会被忽略掉，板块意识可能会过于突出，这恐怕也是不得不面临的一个问题。
　　最后，每一个板块完成集团化运作。板块里面把这么多公司装进去只是堆积了材料，还需进行集团化运作。集团化运作有很多前提，要求子集团内部的价值链相对是完整的，子集团本级要有控制权的。第二个，你二级子集团不管是插得很深还是插得很浅，但是最起码你的战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控，这四条线你全部得下去，业务管控是或有的，或管或不管，看你的情况，但这四条线全部得下去。惟有这样的话，才可以说你是集团化运作的。
　　有一点认识，已经越来越清晰，那就是三层级架构也许更适合大中型集团。尤其是多元化集团。
　　集团公司的层级之争，起源于对决策链，投资链，指挥链，监督链，反馈链的越来越长，越来越难以利益统一，所以压缩层级曾经成为一种压倒性选择。
　　多元化企业已经没法神经分裂的进行各个子公司的管理了，所以在母公司和子公司之间架构一层子集团来替母公司施政，同时子集团也往往是孙公司向母公司沟通和寻求支持的“驻京办”，这种特殊的定位和角色就令到集团的新三层级运作既能解决以往的问题，还能使得内部复杂性被控制和切割，就像潜水艇分成不同的分压舱一样。事业部与此同理，但在税务筹划和产权进退上灵活度较差。
　　三层级集团运作新趋势
　　在当今的集团公司当中，母公司和子集团、孙公司，已经形成了一些公认的，非常有趣的角色区隔。
　　一，母公司的角色变迁
　　一般意义上，母公司传统上，它就是一个投资中心，但是今天我们不再认为它是个简单的投资中心。它首先是个旗下有若干个主业，他要把这些主业管理好，优化制度，优化激励，营造一个环境，他打造一个制度框架，使得我下面的子集团专了还要更专，优了还要更优，比如GE做的数一数二，还有很多公司引入的对标，甚至很多公司引入并购机制等等，对标机制，都是如此，使得存量更优。
　　但是母公司还有一个更大的，比优化存量的一个更大的角色，那就是大投行功能，它通过并购，它通过对外的风险投资，它通过对外的基金式的运作，它通过孵化器式的运作，介入到一些好的可能的机会里面去，把历史人脉，把因各个子集团运作过程中产生的富余资源，在母公司这个高度上用熟，把多余的闲置的资源能力放大化，把经营这么多年的无形资源有形化，把隐性的能力显现化，和长期价值短期货币化，这就是大投行运作。
　　尤其是动辄旗下有十几、二十个上市公司的央企来讲，如何运用众多上市公司的壳，把壳里面的资产清退出去以后，丢给一个最新搭建的子集团来，让他完成运作，在建设子集团的价值链的过程当中，在优化子集团的积聚方面，给子集团提供一个非常大的一个运作框架，使得子集团能够运作得当，使得上市公司壳能够合理地加速子集团的积聚，加速子集团的跳跃式发展。当然等到因这个壳，因我引入的水培育出另外一个上市平台的时候，更多的壳就可以更活化地在集团内部使用，这都属于是大投行式的做法。这种做法在整个运作当中，非常地高竿，非常的有价值，这就是母公司的新角色。
　　一，子集团的一个新角色搭建
　　子集团的角色必须由传统的利润中心，升格成为行业整合中心。
　　一个行业整合者，必须三控。
　　第一，能够控制产业链其中一段或全部，可以影响乃至决定产品或服务的价格。
　　第二，能够控制战略性资源，长期控制该行业的一段或全部，获得超高利润。
　　第三，能通过联盟，并购，构筑产业标准到等手法来形成利益团体，瓦解正常竞争，构筑有自身特色利润池。
　　如果做到这三控的话，会有超高和稳定的回报，乃至于可以通过长时间控制这个高回报，当然因为他可以控制创新，所以他能够控制第二、第三增长点的出现，直到他把前一段的价值极限化，挣到最大了以后，他才会主动发起变革，退出老产品老服务，推出新产品新服务，而不是任由变革摧毁他目前所取得的革命果实。
　　利润中心和行业整合中心最大的差异在于，利润中心就是赚点钱而已，但是明年定价跌下来怎么办？比如中国的钢铁行业统统都是利润中心而已，但是如果巴西淡水河谷和必和必拓一怒之下，比如中国某个钢铁公司亏得不行，他把你吃下来，那他就会变成前店后厂的行业整合中心，不过他现在还没有这个积极性，何必呢，你亏损我赚钱。
　　日本公司在这点上非常漂亮，日本几乎所有的钢铁的进出口，铁矿石的进出口就是两家公司给包掉的，三菱和三井，三井跟日本新日铁、山阳特钢他们构筑了一个非常漂亮的战略合作协议，大约是这样的，如果铁矿石涨得太狠，因为三井在巴西淡水河谷有15%的股份，另外他自己还有很多铁矿的投资，如果铁矿石涨得够狠，以至于你钢铁板块赚钱不多或亏了，三井补偿一部分给你钢铁企业，如果铁矿石塌价了，三井白忙活了，而你钢铁板块今年生意又很好，你钢铁板块给我补偿一部分，运作到这个高度，只能说这个生态链太厉害了。
　　所以企业与企业之间的竞争，从人财物产供销的全价值链之间的竞争，会上升到整个产业链条之间的竞争，最后会上升到生态链之间的竞争。
　　链条的竞争得益最多的是谁呢？是链主，在产业链，生态链上都有链主，链主赚的最多，不是说链条胜了你就胜了，既要链条胜，你本身也要成为链主，至少是准链主。
　　三，孙公司必须成为一个优异中心
　　孙公司由利润中心转变为专业化运作为导向的成本中心，进一步要演变成为优异中心。
　　优异中心讲的就是，过去你孙公司是长价值链整合，你甚至从客户那里挣钱，从采购那里挣钱，你经营的是整个价值链，现在把很多功能切走了，你必须在给定前提下，给定资产里边，给定的环境下，约束下，来挣可控利润，甚至就是在标准成本之下，去追逐更好的成本结构。
　　这就要求你具有挖掘能力，具有给定前提之下，追求世界级效益的能力。放开让你做创新，是一种经营，给你做局限，要求你垂直化挖深，小宇宙里爆发巨大能量，也是一种新的管理手法。
　　从传统上来看，孙公司主要是做长度宽度，通过内引外联，在长价值链里面上挂下靠，四处去积攒创新，积攒议价，综合在一起表现为较漂亮的财务报表。
　　但转型成为优异中心后，突然发现这种做法令到企业空间有限，资产有限，投入有限，你必须去把每块的价值极限化，一句话，转变为做深度和密度。
　　通过有序的运作，通过追逐敏感的发现，发现一些杠杆比，发现一些函数关系，把有限的资源投入到更敏感，产出更高的一些点上去，优化配置关系，以及有效地发现、追逐和优化，不断地投资，使得动态投资智慧化、敏感化、智能化，这就要求构筑优异中心上下最大的力气。
　　优异中心也表明了一个思想，传统上，尤其是大央企、大国企，因为价值链非常长，在准入上几乎没有限制，又加上很多不公平的经营环境，使得它就像一个骄纵的孩子一样，如入无人之境，长链条经营，总是在体外输液，总是体内不需要做得更好，开源远远比节流要大得多，这种能力使之内部的大量内部交易都是低效益的，乃至是内部亏损的，但是没关系，交易空间几乎无限大，掩盖了这种内部交易的无能。
　　但是现在我们要求，每一次内部交易，都要获得高于社会的回报，都要是一个优化回报，环环相扣，缔造把每一个链条打造强的能力，用能力去挣钱，而不是用运作，和用独有的垄断地位去挣钱，这种思想，恰恰是改造国企的灵魂之举。
　　如何打造优异中心，是子集团的一个大课题。（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲）

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