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作者：王育琨
马克·赫德的心里只装得下需要解决的真问题，不为任何高深的理论所束缚。他以贯彻“问责制”为契机，果断终结了惠普的矩阵管理结构。
与马克·赫德的深潜相适应，他把革新的矛头还直接指向了在大公司管理中正取得位势的矩阵管理结构。
小公司领导都知道该管什么。身边的十几个人，每天做什么都已经很明确了，事情催着人走，由不得你三心二意。可是，一旦公司变大，有了庞大的机构，如果还跨越了区域甚至国界，这个时候起初显而易见管什么的问题，则会陷入迷茫。没完没了的会议，没完没了的饭局，没完没了的采访，没完没了的勾兑，常常把大公司领导逼到了拐角。他已经被文山会海淹没。吸口新鲜空气，或去打量平常人脸上轻松的微笑所传递出来的东西，变成一种奢望！而且，一些教条如“疑人不用”、“用人不疑”、“放手给平台”等也拘押了他敏锐的触角。
这时，对客户和环境的认识能力的退化，使得企业的“中枢神经”也开始钝化。经营者对于顾客和一线员工的意见、要求渐渐听不见了；而且即使听见了，也不能马上理解；即使理解了，也不可能马上形成体系的共识；即使形成了体系的共识，也不可能马上改变现状。这就是所谓的大企业病。
惠普同样遭遇如此劫难。过去塑造了惠普辉煌的东西诸如言必信行必果、创新发展、人人是源头的惠普文化，在大公司的熏陶下已经开始变质。卡莉·菲奥里娜当年费尽心机设立的一个集中化的销售部门——客户解决方案事业部，就成了不小的障碍。这种结构有很多好处，比如提高各部门协同作战的能力，但也有重大缺陷。多重领导造成职责不清、各业务部门之间为获取销售资源而互相争斗，此外还会造成销售部门和业务部门之间的责任推诿，延迟了做出决策的时机。
大公司从顶端到底端，可能有2-30个层次。层次超过3个就可能走样。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为一线员工所理解。哪一个环节传达的稍稍走样一点，到了底层就会被无限度地放大。最后是决策执行面目全非。常常一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。
矩阵管理对惠普的客户关系产生了消极影响。由于销售人员实际上受到营销部门和业务部门的双重指挥，其拍板权受到很大限制。一些客户向赫德反映，和惠普做生意很难，因为他们难于找到能够拍板的人，交易速度无法令人满意，而且有的销售员责任心不强。惠普在技术研发方面有很强实力，但受内部过于复杂的指挥结构的影响，其销售工作是有问题的。
赫德毫不掩饰他对矩阵管理结构的反对。一件事有许多人都会涉及拍板决定，这跟他的“问责制”太过相悖。他说:“我赋予你的责任越重大，你就越容易脱颖而出。我用的矩阵越多，就越容易迁罪于别人。”废除矩阵管理结构不仅对惠普是有益的，甚至对于惠普的生存都是至关重要的。
面对大企业病，赫德操起了手术刀。赫德解散了原来集中了惠普销售职能的客户解决方案事业部，将1万名销售员重新分配到3个大的事业部。此举大大增加了业务单位领导对公司资源的控制权力，使他们对与其业务相关的成本的控制比例由原来的30%上升到大约70%。
终结惠普矩阵管理结构，是需要点魄力的。
早先泰罗制下的企业，由顶层的老板一直往下延伸，形成一个金字塔结构。在一定程度上说，企业就是专制。一条线贯到底。可是随着信息的丰富，公司变得越来越巨大，需要应对的问题也越来越来复杂，在1970年代和1980年代，矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的最佳方式。除了惠普，ATT和IBM等公司也都采用过这种结构，IBM甚至声称这是其赖以生存的组织模型。甚至有人预测，矩阵式结构是未来大公司组织结构的趋势。马克·赫德的心里只装得下需要解决的真问题，不为任何高深的理论所束缚。他以贯彻“问责制”为契机，果断终结了惠普的矩阵管理结构。
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