我在咨询实习的日子里（正文完毕写结尾）

怎么还要审核。。。我服了

哎。。。审核的结果就是东西没了。。。不打了，我中午吃晚饭再说吧

另外，Info Center其实还有一个重要的功能就是起到案例库的作用。每次完成个proj最后都会有个三步走process：consultant-Graphic-Info Center（在graphic部门会详细叙述）。最后每个proj都会经过graphic的手修改好之后，存入Info Center里面。然后以后每次项目要bidding或者内外部培训时，这些老项目就会拿出来，然后经过比较fresh的consultant或者PTA的手压缩、修改，变成项目案例放入一个大的deck里，继续源源不断地发挥作用。


3、丑小鸭也能变天鹅---Graphic的力量

看到这个标题，你会问我，那些Consultant不是平时的活就是画slide吗，那还要Graphic部门干什么？ 事实上，consultant虽然经受过graphic部门的严格培训，熟悉了slide怎么画，公司的rule怎么follow（事实上他们自己觉得太cliché了不吃这一套）。但是为了给client呈现一个polish之极professional够fancy的deck，还是需要经过graphic的手处理的。

Mck经常在我们学校bbs还有其他的招聘版招一类实习生，部门就是这个(Mck不这么叫，叫XX Design)，点名了专业是要视觉设计或者美术系的，干的就是这种活。说实话，客户不光看你的logical，有的时候deck的美工好坏，甚至呈现出来的视觉创造力，也能够有很大加分。

刚才回复被审核了，很多东西都丢了。一开始我对graphic的认识起源于现在的这个proj。一个senior的哥们接到P级指示说需要找graphic协助。旁边的哥们说我们怎么办，需不需要走程序book？那哥们说不用，时间紧并且不是成型项目，没法book，然后就直接过去找graphic的人了。回来说办成了。一开始我还被那台湾哥们的影响力深深impressive了一把，直到今天闲得无聊去打印室看了graphic培训手册才发现这种case是被写进rule里面去的。

现在通过看他们kick-off的文件，我又加深了对graphic的认识。一个consulting firm给人的impression，往往是从他们的PPT开始。俺们firm之所以还能够在外人面前装的还有个人样，很大程度上是跟PPT的专业严谨分不开的。其实秘诀很简单，就是3个L（接下来的我不往下说了，估计已经有人猜出来了），核心就是简洁。能不用线就不用线，文字对齐，然后有图表，图片都专业点，那表都用think-cell或者俺们公司找think-cell开发的专业插件，颜色都用公司标志色（大多数consulting firm都有自己的专属颜色），这样就成了。

4. 尴尬的角色—HR部门
咨询的HR其实非常尴尬，一方面它也算consulting的枢纽。Consultant如果需要intern帮忙他就会向HR发出请求，然后HR看公司里的pool有没有合适的人选，（如果有的话）通知实习生或者项目要得急不正规的话那个consultant就直接打call了。Basic的组织招聘、薪酬管理、什么BSC还是会搞搞的。（看看我们HR主管的linkedin group就知道了）。

但更重要的一方面，它被剥夺了正常corporate里面HR的应有职能。很大程度上consultant会自己通过network找intern绕过HR，哪怕是项目要找人也是P级别的人指定（他们更加熟悉哪个senior的consultant做过什么行业多少项目），HR没有权利管。招聘的话HR顶多帮忙筛筛简历，其余的面试全部是consultant完成（按照一个Senior的consultant的话说，是我们挑选跟我们工作的人）。最后真正成为了鸡肋。

HR大多还是那种很斤斤计较的人。这一点在SH那里得到了充分体现。被我第一个proj的P级老大骂了个狗血淋头之后，她特意第二天打电话来骂我。然后之后时不时的经常在office挑刺。后来想想，要想自己爽，先让别人爽（XDF老师说的话，我至今受用）。当时是因为我的不成熟和有点proud，话又太直，没有在她面前表现出你on-site时间很多（因为在他们的逻辑里，干多少事其实不重要，最重要是能够show off多少天），然后又连累她被老大骂，所以她在我身上撒气也是应该的。

回到家乡，来到另一个branch office，我吸取了这个教训，充分跟HR沟通（或者说是之前经历的打击太多那种傲气已经挫的差不多了，低声下气），至少我觉得她不会给我干这事了。下一步就是把她发展成俺同盟，万一这个项目的那个mentor无耻到拖工资不给填单子的地步，我就得拿她当挡箭牌来说说那哥们。（他逼得我腹黑的心都有了）

5.其他部门

Consulting还有MKT（还有PR，但是一般的估计只有一个或者两个都没有），还有行政部。事实证明小秘还是蛮热情的，经常有些copier的问题会去找她，她都以俺家乡人的豪爽劲热情解答。他们经常干得事情就是处理点文件之类的。

MKT部的职能，建议看看B家最近找人贴，你就知道干什么了。但凡稍微有些影响力的firm，它都会搞点forum，充行业专家开会啊，跟各种媒体（商业杂志、电视等）搞搞关系，出来冒个泡，这样好增光添彩。

差点忘了，还有财务部。一般的（可能很大的才会有）都不是特别care自己的cash flow状况的。而我们firm自吹连续多少年盈利（其实就是不亏），跟CFO很hard的财务管控是有关系的，成本控制简直到了令人发指、人神共愤（consultant抱怨也不少）的地步。这设备绝对算同档次咨询公司最差，这salary。。。。 想想看你revenue不少，居然不怎么plow back，也不public不需要pay out，那么大头铁定是P级别的公司股东同志（应该懂得我在说什么吧）分掉了。

在这里的office今天跟这些后台部门的人吃了次饭。感觉到他们的那种悠闲、轻松。改编爱的供养的一句歌词：苦海中飘荡着consultant吃饭的速度，一回头发现我已超出他们半盘饭都不止了。“他们”，就是指这些后台人员。我勉强能赶上consultant吃饭的速度，但是当我跟他们吃居然都超出至少半盘饭，可见consultant是多么的赶。聊得话题也是，后台部门经常聊孩子、吃喝玩乐这些老百姓柴米油盐的小事，而那些consultant还是改不了一身指点江山的气派，聊得都是项目大事、趣事，在B-School的见闻，精英气派的大势一览无余。这也是办公室里两种不同工作性质、前台后台的对比吧。

求更新，别TJ。。

咨询好做不？曾经考虑过要从事这个行业！不知道发展前景怎么样啊！

差点忘了，还有财务部。一般的（可能很大的才会有）都不是特别care自己的cash flow状况的。而我们firm自吹连续多少年盈利（其实就是不亏），跟CFO很hard的财务管控是有关系的，成本控制简直到了令人发指、人神共愤（consultant抱怨也不少）的地步。这设备绝对算同档次咨询公司最差，这salary。。。。想想看你revenue不少，居然不怎么plow back，也不public不需要pay out，那么大头铁定是P级别的公司股东同志（应该懂得我在说什么吧）分掉了。



在这里的office今天跟这些后台部门的人吃了次饭。感觉到他们的那种悠闲、轻松。改编爱的供养的一句歌词：苦海中飘荡着consultant吃饭的速度，一回头发现我已超出他们半盘饭都不止了。“他们”，就是指这些后台人员。我勉强能赶上consultant吃饭的速度，但是当我跟他们吃居然都超出至少半盘饭，可见consultant是多么的赶。聊得话题也是，后台部门经常聊孩子、吃喝玩乐这些老百姓柴米油盐的小事，而那些consultant还是改不了一身指点江山的气派，聊得都是项目大事、趣事，在B-School的见闻，精英气派的大势一览无余。这也是办公室里两种不同工作性质、前台后台的对比吧。

终于感谢上帝，可以回复上了～

先贴我写好的

三、初涉咨询：菜鸟如何过咨询面试

其实在这里写这个玩意不合适，应该放到人大应届生那种junior的论坛，写进来绝对要被这里senior的人扔砖。不过我想转述我跟过的几位资深的Consultant的话，希望有心人可以从中有所领悟。
如果是像我这种水的不能再水的intern，其实只要大着胆子扔简历就好了。不是有一阵某SNS疯传“如何霸面consulting”的帖子吗，无非就是投投简历，用流利的英语装X之类的。
但实际上，没有network，哪怕是intern申进去了，也会像我一样没有好日子过。
我M记做intern的人反驳了这个说法，但是我想说：如果不是认识EM并跟他一起创业的话，你会以一个non-biz背景的身份进去吗？你会得到EM的重用，最后lead一个module，跟着一起见client，做的到可能连entry-level都不一定能做的到的事吗？

你也可以反驳，你可以通过自己的能力做到，证明这一切啊。我只能淡然的回答，这太难了。在这里，没有满意，只有更好。他们是极其picky的人。如果里面有人，你达到这一切的难度会小很多。至少还是有机会看到或者做到那些strategic的事的。

板上有人说过，说IB以前是那些大牛们最纯粹的可以凭自己实力进去的最高殿堂，而现在往往不是高帅富进不去之类的话语。我想说，其实consulting也有往这个发展的趋势。

唉，吐槽太多了，现在回到正题。

中国毕竟跟美国不一样，那里的普通fresh graduate想进consulting只有两条路：bachelor期间拼GPA拼实习（往往consulting只有summer的intern，打得头破血流）；要不就是industry干过几年再来个好点的MBA。特别讲讲Bachelor期间，美国是没有PTA制度的（HK也是），一来college课业负担还是挺重的，二来这工资还是高了点。

但是，在中国，经济这么蓬勃发展，那么多企业无论国企民企，国内国外企，都在召唤着consulting firm那些人上天入地。但再算神通广大，终究分身乏力，那些dirt总得有人干。按照isteward的公式来计算的话，其实他少雇一个junior级别的人，改雇1-2个intern，其实是可以给proj省下不少钱的。（按一个月最低工资1w，每天工作25天，一天折算400，而俺们一天也就四分之一啊，雇个俩又怎么样）不过我也知道，那些客户也不喜欢看到那么多intern来干活，特别是干consultant应该干的活。

上面是供给。从需求的角度，俺们普通学生无论是为了工作还是申那种商科master，好的水实习总得有吧。哪怕端茶倒水这也不可以吹一把不是。并且在一个资深M记老美顾问看来，做过了简直是进去的很好的敲门砖（就是那个著名的caseinterview的创始人）。

所以，PTA这个制度就诞生鸟。唯一一个没有的应该就是M家，说是没有，应该都是不公开找人，完全依赖network。即使找人，那基本上都是非专业graduate不要（专业活得找他们干），也特隐蔽。鉴别的标志就是30y/1hr。其余的，都有。

network放开了之后，每个公司都会有一个pool。有的是一个季度update一次，有的像俺们每半年更新一次，有的就一年才更一次。每次都会在公开领域发出JD之类的让你投简历。

简历的话不赘述，把那些绩点、经历还有点料写上去，保健因素做足，cover letter再写的起劲点，激励因素的效果出来。我相信，哪怕是再铁石心肠的HR，总会考虑给你个过去的机会的。

至于见面前就搞定vault、还有case in point这两本书（至少得知道consulting是什么？顾问干什么？）英语练得顺点就好了。过去那些基本的。。。我还是不在大神面前装逼了。

当然，他们面试还是水。。。像我这么烂，只有basic concept，case都不会做的人都能过，简直是奇迹一枚。

到了summer还有正式阶段，还是面试为王道。其中尤其以case为王道。

根据我这几天的见闻，我纠正点东西：

Researcher的数据库还是粉多的，他们自己是有一个专门的软件，集成了很多主要的专业数据库，而这些我们没有（Consultant也没有），所以这就是为什么我们这些实习生累死累活查不出来的东西他们能够轻易查到的原因。

IT的网络系统。。。怎么说呢，估计是怕俺们瞎搞，或者是泄露资料，所以严禁安装很多软件，这回那TW哥们还抱怨itune装不上～

另外就是consulting对资料还是管的很严的，很注重保密工作。过会我可能就讲讲现在这个介于S级和M级的哥们。果然以前是IT出身，对这玩意就是警觉得很。

今天闲的时候看到俺firm半年一度的PTA计划又出来鸟，然后又看到某B家的PTA居然要求一周四天。。。都以为学生好翘课～

既然各位大爷赏脸，俺就写写他们前几轮的面试吧，也让entry-level的人好好学着准备把。

有幸的是，我两个proj的mentor都在中途面试过人（campus recruit+social recruit，后者居多），其中一个还干过很多次。第一个P级大佬在跳槽前的firm也面过很多。这个proj（其实不是proj）的SM级人物今天又面了一个。。。我偷瞄过（后面很多unethic的东西，愿意鄙视的就鄙视吧）那个scoresheet。

众所周知，Consulting一般有几轮：

pretalk主要看你跟firm的culture合不合，测测你英语怎么地，偶尔会来个brain teaser，一般都是C级别的来面（不上档次的貌似HR也上场）。有case的话也会像我的，顶多来个market-sizing。不过要是S级的人物来面的话，再来个稍微有点料的case，那么基本上过关率马上降下来。（S级人物原话：我觉得我自己算很nice的，但是如果pretalk归我面，那么童靴们就说我很tough）

1st和2nd（就是最后一轮之前的所有论），会开始先要个self-intro，也测测你language（就是英语），然后就上case。case主要分strategy、MKT/sales,operations，还有个others（这个估计就是其他什么小料了）。一般是S级和M级人物上场，难度逐轮递增。

关于用不用model的问题，我记得我第二个proj的哥们是这么说的：“我不介意你直接套model，哪怕是4P也没关系，只要它能说明问题就成。但是我会让你再往下分一层，讲清楚每个P。”

在残酷的环境下，candidates的压力是很大的。再接这哥们的话说：”我主要看他脑子清不清楚，特别是给点压力之后脑子清不清楚。“

其实S级还是好的。到了M级人物，他们一般很tough。大多数挂面试的，基本挂在他们手下。按照P级大佬吃饭时的说法，M级比较难过，也比较难。但是到了他们级别就好了。

Final：就是见P。以前我只知道是见Par，但是后来听同学说，我第一个老板（junior的P）也可以做最后一轮的面试官。按照他的话说就是随便聊聊，面面case走过场。但是看了yingjiesheng去年的贴，貌似最后还是砍得挺狠的。并且S级人物说后来又补面了M轮，就是说P面还筛掉好多人。。。

在这每一轮的面试中，面试官都会拿个score-sheet，一般都是分Hard/Soft skills。每个类目打个分，然后会写点语句讲讲candidates的更具体的SW（就缺OT了。。）然后会有个conculsion。最后就是传统的out-doubt-good-in啦。

H主要就是problemsolving，structuration，synthesis ability和biz skills，底下还有很多sub criteria。然后在做case的过程中就会一边听一边看这个表（至少面我的时候是这样的），然后打分。

S就是Client 接受度啊，Personality，motivation，International skills。什么body language、压力管理都算在client面前重要的因素。那些基本的consulting personality我就不重复了。motivation估计是对consulting有热情，对firm也有热情。

至于之前看某些版友纠结的国际经历。我只能说，这个确实是个重要因素，至少在我们firm是（比如海外经历，甚至别的语言）。那些小语种专业做实习的，其实还蛮吃香的。像M记去年突然在我们bbs发帖找人，要得就是日语专业实习生，还能陪着去见client。。。

既然踏进了consulting的门，hard skill是必须过硬的。硬到无论多累都不能差。但是在interview的时候，往往是前两秒给他们的感觉决定最后成败。S级哥们说他基本上就看前几眼，觉得对了分就高了。除非案例极其优秀，这些分数基本上改变不了。就是从good-in。我估计我当时能够侥幸过关估计是他对我感觉太好了吧。。

下面讲的可能对那些想跳槽的人有用。

俺们firm其实不喜欢fresh graduate的，看看我们公司level分布就知道了。（可惜我不会画图）我们公司人员结构是菱形的，主要的是S级，上面P级较少（但是有逐年增加的趋势），最低下的analyst那种的也很少。俺们更喜欢挖人，特别是S级人物，或者说好点是接那些同档次的MC或者下档次的IT consulting里面做MC的人。（抱歉话说重了，我没有丝毫侮辱它的意思。但毕竟很多做IT consulting的还是想到MC的，哪怕他们做的是MC，但大多是operation层面的）

如果是社会招聘，速度就很快了。通常一天甚至一个下午。今天我就见证了一个。一个同档次的IT consulting的女consultant来面试（项目经历不输给我现在的这个SM级人物），先是SM面，然后女P来一轮，3个hr左右。目测两人都灰常满意candidate的表现。虽然也是case，但是更多的就是实施层面的问题，而不像fresh grad那种纸上谈兵logic的比较多了。

另外表上一个level项对他们来说就比较重要了。俺们firm Par级别的是几乎不外招的（至少表上看的是这样的），但是junior的P以下都可以招（我第一个老大就是这么挖过来的估计）。

外招怎么确定level，就像板上很多consultant所说，有折现的经验，就定你什么段位。但是之前的出身还是很重要的。

以我第一个proj的大佬和现在跟的SM大叔做例子（楼上的切勿对号入座，如果知道的就请不要讲出来了，顶多可以私信我confirm一下）

大佬：MBA后在同档次某美资consulting工作到M级，混了几年（估计搞不好是内部斗争没升上去，但他自己狡辩是不喜欢culture），然后跳到我们这里直接成为P。MBA之前有估计2-3年（看linkedin，我怀疑还是高估的）的自己经营同行业家族企业的经历。

SM大叔：MBA之前还是干的IT老本行，一直到某著名500强MNC的M级别（算算4-5年有了）。然后估计是觉得IT苦哈哈或者要不然就是想把experience乾坤大挪移给别的企业，就跑到B-School读MBA了。补充一句两个都是本土的，第一个是最好的还出过国交流一次，第二个那档次也就俺们学校水平（也不咋地，不过牌子还是能骗骗一般企业但骗不了consulting）。所以出来就是某5大IT consulting的人了，做的虽然说是operation的玩意，但linkedin目测其实不离开他老本行BPR、ERP。做到M级别貌似还搞定了几个m的大单，客户大多都是老本行那种企业的。

但是SM就比大佬晚毕业一年，最后定级居然是S级。。。（好吧我不能想象他为什么自降level来到这里，不过最近跟P们混多了看着他的新proposal我知道他应该快能带项目了）

最后结论：出身决定一切。哪怕你是读了个顶级MBA然后再转consulting，你MBA的学校决定你进去的consulting的档次。这个consulting的档次又决定了你能跳到哪里，跳得时候是什么段位。

板上有人说Tier 2的永远进不了MBB。

以前我不信，而当我看到了M记的标书后，我相信了。（声明特例还是有的，但就是极少）。顶级的consulting，哪怕是一个标书呈现的方法论都是清晰的，能够让人看懂的。而一般的MC，顶多也就是能够好好干活，把strategy那帮货只能吹不能做的玩意做出来。

而以前我相信金子在哪里总会发光，而当我看了这个SM大叔的种种，我相信之前的consulting给他的印记（主要是个人气质，特别是些不太好的地方）会带着很久，让人一眼就能看出来他不是这个firm的老人。只有时间和磨砺，才会让他逐渐融进去。

最后插句，S级Consultant跟我说，他不知道为什么今年面试的人素质真低。按理来说经济危机，投行不招人，应该很多talent冲到consulting的。当时我说大家都保研了，他不相信。但是现在经历了那么多，我倒觉得放着最优策略不干选个中上策略甚至可能长期来看是个劣势策略的人绝对不算talent。

四、番外—内资外资大比拼（欢迎补充）

在说我那三个正式的项目经历之前，还是扯句内资外资的区别吧。

在俺当年对consulting还是懵懂的阶段，俺协会的手下意外帮我拉到了内资某Top 2咨询的人（想想是后台的），帮忙给我们做个lecture。同时又有个土鳖手下（话有点糙，不过他本人是有点农村人的棱头劲）去了另一个顶级战咨（就是某传奇战略大师搞的那家）的宣讲会，忽悠动了他们那里的一高管或者PR的人。于是，经过俺的构思，一场史无前例（我估计应该很少有人会想的）的中外咨询大聚会的活动形成了。经过我一顿扯皮，这俩方各派出MD级别（其实就是我们这里的初级P）和M级别（也快升到那个级别的人）了。

下面说说我观察到的一些表现，供大家自己领悟。

1. 内资哥们在介绍完之后，直接讲方法论，然后就拿做的项目举例，详细的讲怎么实施的。就好像把俺们当大领导做汇报一样。讲的很平实，没有什么花头。

2.外资MD上来后，直接就来英语了（当时把我气的够呛）。然后就是吹他们多么多么牛，放个视频fashion一把。讲方法论的时候那个情景分析吹的简直是上天入地无所不能，然后再来个视频讲讲某国家（果然战略大师的书不是盖的）怎么在他们的手下变得百毒不侵。哥们越到后面越激动，简直就像在演戏一样。

3.后来跟prof互动的时候，基本上就是MD多处插话不给内资哥们一点机会了。。。那个内资哥们也是的，真的是不怎么会说话啊，让俺们十分无奈。。。就这种表现力，怪不得客户不要你啊，最后还是要把你给踹掉啊。

当然还有一个区别，是跟我联系活动的内资哥们讲的。他说他们最大的好处就是顾问在一个时间段内只会全力扑到一个项目上，每个part都会参与。但是外资的就是可能会参加不同的项目（不是同时，是在项目没做完期间被拉出去借调），但是只会搞一个part，不会搞全局的。

我向SM大叔求证过，一开始他极力反驳，后来听我讲之后沉默了。

Why？因为他现在ms就是这么干的。。。干这个proj的同时在干另一个。。。然后在快结束的时候准备下一个。。。哪怕这些不是项目。


可能大家都被我来回来去的变换、英文缩写搞混了。为了大家之后看正文不晕，我先画好前提，方便大家记住（包括前面的），为以下的故事做做铺垫：

第一个proj：大佬（junior的P）直接带我，刚转正的consultant偶尔电话遥控偶

第二个proj：大佬总领导（但不管我了），senior的consultant（还是简称T大快嘴哥，或者帅锅），德国mm（普通的consultant估计快升senior了）两人找我干活

之间隔了好久，一个entry-level的consultant（就叫学姐好了，反正同个学校的），简直是涮人不偿命

第三个proj（就是现在的）：一个女P（姓也是这个开头的，人很知性很nice），SM大叔（前面大家也可以判断下，senior的consultant也是他），TW的consultant（TW帅锅？那个朋友一个一个跳槽的senior的consultant也是他）。


还是希望真的consultant出来现身说法，哪怕纠正一把我讲的不对的bull shit的地方，让大家特别是那些MBA们看看真的环境也是好的。

又等待通过了。。。偶没有刷贴发广告鸟。。。

可能大家都被我来回来去的变换、英文缩写搞混了。为了大家之后看正文不晕，我先画好前提，方便大家记住（包括前面的），为以下的故事做做铺垫：

第一个proj：大佬（junior的P）直接带我，刚转正的consultant偶尔电话遥控偶

第二个proj：大佬总领导（但不管我了），senior的consultant（还是简称T大快嘴哥，或者帅锅），德国mm（普通的consultant估计快升senior了）两人找我干活

之间隔了好久，一个entry-level的consultant（就叫学姐好了，反正同个学校的），简直是涮人不偿命

第三个proj（就是现在的）：一个女P（姓也是这个开头的，人很知性很nice），SM大叔（前面大家也可以判断下，senior的consultant也是他），TW的consultant（TW帅锅？那个朋友一个一个跳槽的senior的consultant也是他）。

我睡了，但是肯定周末会更完的，大家久等了。

还是希望真的consultant出来现身说法，哪怕纠正一把我讲的不对的bull shit的地方，让大家特别是那些MBA们看看真的环境也是好的。

首先再更正之前介绍后台的帖子的一个point：

在俺们公司，HR的权利还是很大的。人员调配（不仅是PTA还有正式员工）去哪个项目还是他们来根据supervisor的request，然后对照下数据库里人员的time-available和一些requirement的情况，最后通知consultant的。上面所说的，应该是前面的步骤，并不是决定性的步骤。

然后我bull-*****了这么blurry的message，居然还是有人在cd上猜对了。虽然比我想的慢了点，但还是赞板上高人的智慧。