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许多成长中的企业在经过一段时间的积累后，为了获得快速成长，实现规模效应，通常会采用合并的手段实现目标。然而，合并后的企业常需面对多重管理挑战，例如：各子公司间文化氛围难融合、缺乏统一的向心凝聚力、组织架构需要整合优化、总部对子公司的管控力不足、子公司间资源流通不畅、岗位职责划分模糊不清……
某刚合并的制冷集团，正面临着销售人员难整合的问题……
随着我国经济实力增强，市场对制冷产品需求激增，推动了本土制冷企业迅猛发展。同时，大量外资企业的涌入，也为制冷市场构成挑战。为此，多家领先制冷企业决定从销售开始，逐步合并成新集团以增强实力。
合并后，该集团面临销售人员整合难题。原企业各有自己的销售区域、模式、产品及团队，政策各异。合并初期，各企业仍各自为政，如东北部仍专注东北市场，西南部沿用旧管理模式，集团内部实质分散，未能实现资源共享，员工凝聚力不足。集团认为根源在于缺乏统一的销售人员激励政策，因此寻求华恒智信协助设计完善的激励方案。
【华恒智信解决方案】
鉴于此，华恒智信咨询公司受邀为该集团提供人员整合咨询服务。
华恒智信专家团队分析后指出，该制冷企业主要问题非激励政策制定，而是销售团队合力不足。并且，由于各制冷企业当前还没有得到实质性的整合，各企业处于分散经营的状态。结合集团企业的合并现状和销售人员的特点，华恒智信顾问专家指出当前企业需要做好以下三项基础工作：
第一，整合新型销售团队。
企业合并后，原有的销售团队还处于分散状态。在整合时，需打破旧模式，设新办事处，强调合并机遇，建立沟通渠道，并选任团队领导，以指明团队的发展方向。
第二，销售信息归类。
合并企业需归类整理不同销售团队的信息，包括客户、产品、提成及市场竞争信息等。这些信息有助于资源优化和统一管理，助力企业制定提成方案和把握市场。
第三，合理评价分级。
合并后企业应实施人员与任务分级，避免人员能力差异导致资源配置不佳。分级后，企业可灵活调配人力资源，高级人员应对高难度任务，初级人员处理较简单项目，以最大化发挥潜能。
【结言】
该企业的解决方案不仅适用于个案，其他同行也能从中获取裨益。企业合并之后面临的主要难题之一是如何实现内部资源实质性的整合。企业在整合中要学会一种思维方式，通过多种针对性的措施，使不同的企业融合为一个企业，消除部门、文化、沟通等方面的壁垒，形成一个强大的整体。
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