基于集团管控的产品及客户型组织-多维矩阵组织释放协同效应

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　　多维矩阵组织释放协同效应
　　导航图
　　第一节矩阵制组织特点与发展趋势
　　1、矩阵制组织概念
　　矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”
　　矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
　　矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线经理都可以更好了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
　　现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元（SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组织结构。
　　2、矩阵制组织的特点
　　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
　　3、矩阵结构的优缺点
　　采取矩阵管理的第一个目的，是基于专业化的考虑。组织中任何一位成员均非全能，仅能在某些领域中，相对地比其它成员更为专业些，透过组织的设计来强化管理，让不同领域中相对专业的成员彼此互补，以充分发挥每个人不同的专长，避开各自的弱点，进而让组织的整体运作效能达到相对最佳化。
　　（1）优点
　　?获得适应环境所必须的协作
　　?规模经济的利用集团的无形资源：专家、品牌、技术、融资实力
　　?跨产品线共享知识技能、渠道、客户等资源
　　?在一定程度上保持组织灵活性，应付复杂充满不确定的环境
　　?充分利用N型组织的灵活性对矩阵式组织管理进行补充
　　当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的。
　　（2）缺点
　　项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。
　　?意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训
　　?耗费时间包括经常的会议和冲突的解决
　　?来自于环境的双重压力以维持权力平衡
　　?对管理者的要求高
　　第二节矩阵式组织的管控优势
　　1、基于母和优势的矩阵式组织结构的基本模型
　　图4-2基于母合优势的矩阵制组织架构
　　?董事会和专业委员会对各事业部的重大决策审批
　　?总部职能部门对各事业单位的影响
　　?母公司在各事业部（子公司）之间设定政策，协调人员内部知识的转移，以及内部交易
　　此种组织结构是一种基于母合优势的泛矩阵式组织结构，对于具有独立法人的子公司，母公司对子公司的管理主要通过公司章程、子公司董事会实现。
　　2、典型矩阵式组织
　　2.1矩阵组织线条之一
　　图4-3董事会和专业委员会对各事业部的重大决策审批
　　2.2矩阵组织线条之二
　　图4-4总部职能部门对各事业单位的影响
　　母公司的管理重心聚焦于产业链的整合与资源的协调，通过建立各个职能：战略管理、投资管理、财务管理、风险控制、人力资源管理、研发技术管理、营销管理以及运营协调与统筹，通过设立总部参谋部门，发挥专业经验和利用范围的经济性规模经济的发挥对业务单位进行指导。
　　2.3矩阵组织线条之三
　　图4-5母公司在各事业部（子公司）之间设定政策，协调内部资源的共享
　　第三节矩阵式组织体系构建
　　1、矩阵型组织设计七步法
　　?根据集团战略确定组织发展方向
　　?确定矩阵型组织设计原则
　　?进行矩阵组织结构基本框架设计
　　?部门职能梳理与整合
　　?组织部门职责权限划分
　　?组织运作机制设计
　　?组织变革过渡方案
　　2、建立基于战略协同的企业文化支撑矩阵式组织运作
　　?营造“尊重、信任、授权、信任、授权”的企业文化
　　?建立科学的授权制度、控制制度、绩效考核制度，以软性约束控制授权后给员工的自由空间
　　?责任感、团队精神、沟通能力是矩阵式组织对人才最基本的几个要求
　　?建立良好的沟通机制
　　?建立激励文化
　　?建立全方位的个人业绩评估体系
　　3、识别业务的关键要素和集团特征，衡量母合优势是矩阵式组织成功的基石
　　图4-6业务关键要素和母体特征
　　4、构建矩阵式组织结构
　　图4-7构建矩阵式组织结构
　　组织结构以尽可能扁平化为目的，层级能少不要多。
　　总部：保持和发展企业核心竞争力谋取母合优势、职能专业化是建立总部管理部门的基本原则。
　　事业部：以业务关键能力为线，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域。
　　区域公司：以区域为线，其市场具有相对独立性，经营达到一定规模，独立运作更有利于公司事业的发展。
　　在此基础上，进行总部再定位，充实和完善总部职能：
　　?资本运作能力：包括发现独特价值的能力，资金调动能力
　　?强大的研发能力
　　?ZF关系
　　?谈判能力
　　?灵活决策能力
　　?反应能力
　　?价值创造能力
　　?企业经营能力
　　?收购兼并能力
　　?并购后整合能力
　　?公司价值管理能力
　　图4-8完善和充实总部职能
　　同时，通过企业信息系统设计支撑矩阵组织的管理。矩阵一度遭受冷遇就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵管理实施插上了E化的翅膀，成为企业组织结构变革的推进引擎。管理系统都可以有效支持矩阵结构使沟通更加便捷、顺畅。企业实施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有一个管理系统来支持。
　　并建立以协同为导向综合绩效评价体系确保矩阵组织高效运行。
　　图4-9信息系统对矩阵组织的支撑

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关键词：集团管控 协同效应 Organization 企业核心竞争力 现代企业管理 集团管控 产品 协同 机构 项目

　　第四节矩阵制组织应用——IBM矩阵式的组织结构
　　翻开信息产业发展史，很难不提到ＩＢＭ，不只是因为它规模庞大，也不只是因为它率先发明了个人计算机（ＰＣ）和半导体铜制线技术，而是在每次科技产业重要的转折点上，ＩＢＭ从来不缺席。１９９０年，ＰＣ崛起、策略性委外加工崛起、企业科技投资的衰退这三大暗流给这个巨人造成了沉重的打击。每一道都让ＩＢＭ的“财神”──大型主机生意节节败退。在日本和台湾股市崩盘的当时，ＩＢＭ的光芒开始被英特尔与微软超越。华尔街最大共同基金操盘人彼得指出：“ＩＢＭ的股票，曾是所有基金经理人的最爱，没想到成了最痛！”之所以能有今天，是创业９２年的ＩＢＭ，用９年时间，把它的命运全盘扭转。ＩＢＭ真正令人注目之处，是它由硬件的巨人，变成了服务的巨人；由厚重主机事业，变成轻薄软件事业。它的一举一动，都瞄准着知识经济的核心而来，过去它的产品动辄和我们的房间一样大，但现在它产品几乎不占空间。
　　企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难，它是如何成功转型的？作为一个拥有32万人的全球性巨人企业，保持庞大组织的柔性与行动一致性的前提下，驱使整个体系倾向市场前端是其最为重要的组织特征。
　　首先，郭士纳把原本四散的事业体，改造成会盯“球”（也就是顾客）的超级后卫，IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太爱对观众作秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻恢复大半，在这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO，感动了客户也惊醒了IBM人；第二步，郭士纳以顾客为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，作第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上，才能激活研究进度；第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的8、9个层级缩短到4层，同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管。
　　1996年，和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱，是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前10大的计算机买主，在90年代初愤而离开IBM，转而向对手买硬件和软件；但自从IBM动员旗下金融事业群兵力，加上软件实验室协同开发数据管理新软件，保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约，此后IBM一路过关斩将，生意由谷底V型反转。
　　“IBM不是在单纯地‘打单’卖东西，而是在真正地做‘项目’。”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(ChiefInformationOfficer)乔广利对IBM的一句简短的评价。作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“Onevoice（同一个声音）。”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
　　图4-10IBM的五维矩阵组织架构
　　一直以来，IBM以“多维矩阵”结构闻名。十分明显的一点是，这种矩阵式组织结构能够弥补对组织进行单一划分带来的不足。在这个矩阵中，有按产品体系划分的事业部，如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等；有按照大客户、中小企业等行业划分的“业务单元”；也有按销售、渠道、售前与售后支持、人力及财务等不同的职能划分的“业务单元”。因此，“产品线”与“业务单元”是构成IBM组织体系两个重要组成部分，但并不是全部，按地域市场划分是这个多维矩阵的Z轴，如亚太区、中国区、华东区。这三条纵横交错的划分准线有机的结合就构成了一个立体网络，这就是IBM的多维矩阵组织系统。很显然，“X、Y、Z三个划分准线”在这个系统里缺一不可。如果不按地域细分，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果不对产品线进行细分，就不会有非常了解这些产品的专业团队。而按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求特点。总体上讲，多维矩阵系统保证了各个部门之间相对的独立和协调，每一个处于交叉点中的人都要受到产品、区域、行业及职能四个不同方向上的影响，每一个人的工作都和其他人有相互作用。各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样就最大限度地发挥和利用了个人的价值。
　　“尽量细分和精通本行的同时，又能通过协调把这些资源有效整合在一起”——被认为是IBM组织架构的成功之处。在IBM人自己眼里，这实际上是一个Teamwork的过程。而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图留给用户这样一种印象：一个用户只需要对一个“销售（Salesman）”就可以解决问题。这个销售可以卖给用户所需要的一切，从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等等。
　　IBM称之为“Onevoice”，为了避免客户在得到IBM服务的时候不至于被内部的组织及多头管理弄得无所适从，一切问题都在IBM内部系统协调解决，客户需要面对的事情和关系越简单越好。而要做到这一点，灵活的结构体系是一个重要支撑点。这是一个典型的黑盒子理论，不管内部系统如何错综复杂，外部“只有一个出口”面对客户。哈啤是一个典型的例子。
　　小结
　　一、矩阵制组织形式在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，由此构成双命令通道系统。这种系统打破了传统职能型组织的部门分割，使得横向协作变为现实，组织运行趋于柔性化，能对外界环境作出快速反应。
　　二、矩阵型组织管控优势就在于它能够放大母合优势、提升资源共享价值。
　　三、根据企业的发展战略和业务特性，整体设计、有序推进，实现传统组织向矩阵组织转变。第一，分七步设计组织；第二，建立基于战略协同的企业文化；第三，识别业务关键驱动要素和集团特性，评估母合优势；第四，有序推进组织变革，最终建立矩阵组织。
　　四、企业的转型历来是一个难题，对ＩＢＭ这个庞然大物来说更难。在郭士纳的领导下，IBM攻破了这一难题，他的谜底就在于通过构建矩阵型组织重塑企业活力。(作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生)

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