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渠道为王——家电连锁业的国美时代

　　国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。目前，国美电器已 成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，10000多名员工，多次蝉联中国商业连锁三甲。成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。2003年国家商务部公布的2003年中国连锁经营前30强，国美电器以 177.9亿元位列第三，同时位列家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。

　　是什么让国美能够如此迅速的发展呢？这里有外在因素和国美公司内部的因素。

　 　从外部因素来说，众所周知，由于技术的进步和经济的发展，中国的流通领域由卖方市场转转向了买方市场，而家电行业是中国市场竞争最充分、最成熟的行业。 随着价格之争、品牌之争时代的悄悄流逝，终端为王的的时代以及来临。对家电生产企业而言，谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。随着国内家电企业市场竞争日趋激烈，对抗性不断增强，企业的营销活动必须更加深入化和细致化，不仅要有创新的 产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，而且必须要有强大的渠道。渠道已成为企业最重要的资源之一，渠道的创新和整合已成为历史发展的必然趋势。国美适时的出现恰恰迎合了这种趋势，抓住了这个时代特点。

　　从国美电器本身来说，在经营实践中，国美电器形成了独特的商品、价 格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT、数码等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。完善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整套完善的售后服务制度体系，并提出“我们员工与众不同”的口号，提出“超越顾客期望”的思想，提供“一站式 服务”。这些都是国美电器的规模化经营的基础。

　　最重要的，国美的成功与其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念 密不可分。尤其是其低价格策略极为重要。与发达国家不同，我国消费者的品牌意识还不是很高，购买商品的随意性还很强。比如说某个消费者本来想好要买某一著名品牌电视机，等到了家电超市后，看到其他品牌的促销额度更大、赠品更多，就很有可能临时改变主意，转向购买其他品牌。正是因为消费者较低的品牌忠诚度， 才使得家电超市的促销战和价格战格外重要。以往，商场的标价通常在进价的基础上调高一部分（一般根据供应商的“建议零售价”来标价），这既可以获得更多利润，也保留了还价的余地，给消费者一个便宜的错觉。据调查，六成左右消费者对还价的态度是“可还可不还”，还有二成消费者则不善于还价。国美则不按照这种 方式经营，他借助不断的降价，而且其卖场内家电产品价格普遍都低，不是某个品牌某款电器的单低，这样与其他竞争对手的价格差距越来越大，吸引了大批的消费者，同时也实现了自己的快速增长。在2003年年底，国美卖场的一些彩电价格降幅达到20％，最高降幅达50％，引起消费者的疯狂购买，这种价格策略，给 国美带来了高额的市场增长，销售额比02年净增70亿元。

　　国美之所以能够进行这种价格战，主要是有渠道优势。

　 　首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低了成本也就降低了产品价格，把市场营销主动权控制在自己手 中。2004年3月，国美与格力电器的斗争正源于此，因格力空调是从销售公司给国美供货，国美无法获得更为优惠的价格，因此在空调销售旺季国美将格力空调在其卖场暂停销售，其实这正表明了以格力为代表的传统代理销售渠道模式与以国美为代表的连锁销售渠道模式之争。

　　其次是采用诸如大单采 购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，也就保证了价格优势。国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴，供货价一般都给得低；另外，以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺 销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的价格优惠转化为自身销售上的优势，以较低价格占领了市场。销路畅通，与生产商的合作关系更为紧密，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。同时采用全国集中采购模式，优势明显，国美门店每天都将要货与销售情况通过网络上报分部，分部再将各门店 信息汇总分销的优势直接转变为价格优势进行统一采购，因其采购量远远超过一般零售商，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。如沃尔玛全球集中采购一样，具备最大的说话权，可以与家电厂家直接谈判。国美有专门的定制、买断产品，价格自然比一般产品要低。

　　 第三是国美将降价的部分影响转嫁到生产厂商上，因为销售一定量的产品国美就可以从生产厂家获取返利，因此国美电器的销售价格有时都可以比厂家的出厂价相同 甚至更低，2004年9月，上海国美将商品的挂牌价全部调整为“进货价”，即国美把从供应商处进货的价格作为挂牌价公之于众。这样做是众多生产商恼怒不以，但消费者得到了实惠，同时，也给了消费者“买电器，去国美”这样的概念，使之竞争力进一步增强，也让任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国 美就会失去大块市场，迫使生产厂家不断的优化生产，降低成本。

　　在2003年，国美电器在进货渠道上就进行大胆探索，全面互动营销 充分整合厂家、商家、媒体、社会评测机构以及消费者等资源，发挥了巨大的市场能量。2004年，国美开始重新审视和缔造新时期厂商关系，整合营销渠道，倡导“商者无域，相融共生”的战略联盟，以发展的眼光加强联盟伙伴之间广泛持久的联系，并且相互帮助、相互支持、相互服务，通过资源共享、专业分工、优势互 补，更好地服务于消费者，最终达到战略协同、合作致胜、共存共荣的目的。这个观点到了众多家电制造企业的广泛认同，这似乎也标志着一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。

　　借助于进货渠道的整合，在汲取国际连锁超市成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色，确立 了“建立全国零售连锁网络”的发展战略。到2004年年底，国美电器将基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二级市场，并致力于用2—4年的时间占有中国家电市场20%的份额。

DELL告别直销时代　　世界品牌实验室(http://brand.icxo.com) 消息：最近香港伟仕（0856HK）在香港对外宣布，已与DELL签订战略合作协议，在中国内地12省、自治区为分销笔记本，台式电脑，服务器等全系列产 品，从直销跨入完全陌生的分销领域，DELL的这种变化不是简单的企业升级，而是企业整体转型，甚至是一个企业的再造过程，这无疑是DELL进入中国以来 的最大一次变革。DELL的直销模式由来已久， DELL也成了直销的代名词，DELL本人作为PC直销模式的缔造者，成为了一种信仰，它给DELL带来过最大的成功，全球第一的位置并非浪得虚名。不过 世事无绝对，在风起云涌的商界更是如此，全球经济的发展似乎早已走过了一招走天下的阶段，DELL在继续坚持直销的道路上，似乎很受伤---- 业绩下滑，股票下跌，被惠普超越，老大位置不保，后面还有一大群想取而代之的竞争对手，创始人迈克尔·戴尔重新出马上任，可现实一点也没有给DELL面 子，股价不涨反跌。。。　　如今的DELL，在抛出“直销不是我们的信仰”这句惊人之语后，开始了大胆而激进的改革，DELL虽然有勇气迈出这一步，但势必面对更多的挑战。DELL告别直销时代案例启示录DELL直销模式遭遇水土不服？　　采用电话和互联网订货的直销模式曾经是戴尔攻城略地的法宝，使其成为IT业的巨人，但在不同国家市场和不同时期，如果固守一成不变的销售模式，就会束缚发展。事实上，戴尔的直销模式已经在很多国家遭遇了水土不服。　　三四级市场令DELL望“市”兴叹 　比如在中国，由于电子商务仍处于发展阶段，大多数消费者还保持着传统购物习惯，面对庞大的三四级市场，戴尔只能望“市”兴叹。如果只覆盖一二级城市市 场，在低价优势失去后，戴尔公司很可能成为自身商业模式的“掘墓者”。同时，原本戴尔独有的直销模式也正被越来越多的厂商所借鉴，戴尔的直销优势越来越 弱。这些都成为了戴尔发展的绊脚石。DELL目标消费群企业、政府/行业用户趋向饱和　　戴尔公司负责人曾经表示，在中国业务中，戴尔的首要目标是抢占政府部门以及电信、教育等行业的市场。在进入中国的头几年，戴尔借着直销的低成本运作，在中国市场不断创下销售纪录，但近两年来，戴尔在中国的前进步伐明显迟缓下来。 发展潜力巨大的个人消费群市场，DELL面临困难　　以前，戴尔在中国的销售对象是大型企 业及政府用户，当这些大客户被竞争对手日益蚕食之后，个人的消费需求就成为PC增长的主要动力。但至少在当前阶段，戴尔的直销模式对个人消费者并不乐观。 即使是那些消费观念超前、愿意直接从戴尔公司订货的人，忠诚度也非常有限。世界品牌实验室(http://brand.icxo.com)消息：这部分消费者集中在北京、上海、广州等大城市，多是追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，对网上购物虽然有一定兴趣，但多出于猎奇心理，重复购买可能性并不大。所以，直销模式难以让DELL个人消费群市场取得更大发展。

学习了，等我有了好的案例，一定上传和大家分享~

案例最好开设子版块，都在一个贴里没法看

不错 谢谢楼主分享

学习学习。。。。。

好多呀，内容好丰富啊！

贴子虽然是不错了
但是过于拥挤希望斑竹视情况修改一下

你是关于什么的案例