经典案例介绍专栏(欢迎大家发贴,有金钱奖励)

我需要政府管理方面的案例，不需要企业的。

不过确实有点拥挤了

谢谢楼主分享

太好了，大家都太慷慨了

好多。。。同意楼主~追加经典案例板块！

受用，受用

谢谢楼主分享案例  精彩

奖励不能激励
大多数管理者都坚信，“赏功罚过”是最行之有效的激励方法，但美国普林斯顿大学心理学教授山姆。格鲁克伯格却用“蜡烛实验”推翻了管理者这一默认的常识。
在这项试验中，格鲁克伯格给每组参与者一根蜡烛、几枚装在纸盒中的图钉和几根火柴，要求他们在最短的时间内将蜡烛固定到墙上，并不让蜡油滴到桌上。第一次实验时，格鲁克伯格对其中一组参与者说：“前25%解决问题的人将获得5美元，而最快的那个将获得20美元。”但受激励的这组参与者用时竟比其他组还多用了3.5分钟。
在第二次实验时，格鲁克伯格改变了策略，他将第二组的图钉放在了盒子外面，结果参与者很快发现，只要把蜡烛装在纸盒里，然后用图钉将纸盒固定在墙上即可，这时，第二组参赛者达成目标的时间就远低于其他组。
这似乎是一个让人难以理解的现象。一般认为“重赏之下必有勇夫”，只要提出奖励机制，人们自然会愿意提高效率，更快地达成目标，但“蜡烛实验”却得出了相反的结论。这正是畅销书作者丹尼尔.平克在新作《驱动力：有关激励的惊人真相》（Drive：The Surprising Truth About What Motivates Us）中试图揭示的“惊人真相”，即驱动人们行为的激励要素，究竟是管理者们常用的奖励措施，还是由于问题本身所引起的兴趣。
进入21世纪，越来越多的企业需要的是能“将图钉拿到纸盒外”的人才。此时，仅用奖金、升职等方式来激励他们，往往会得到不好的结果，比如奖励将钝化思维，并对创造力造成障碍。那么，究竟该如何激励创新型员工呢？
平克指出，现代激励方式主要包括三个因素：自主权、控制权和目标。自主权，是指在所承担的任务中，渴望自己决定前进方向的愿望。当这种愿望被满足时，人们将调动身边一切可利用的工具和人手来解决问题。控制权，是指对于自认为重要的事情，渴望做得更好，像维基百科、Linux这样的开源项目正是以控制权激励参与者的典型范例。目标，是指渴望超越自我，成为某种更大的成就中的一部分的冲动。在平克看来，在充满了诸多不确定性的现实社会中，目标的缺失正成为人们焦虑不安的重要原因。
问题：请根据案例所提供的资料，作为人力资源部经理的您如何制定政策激励员工？

一份职位说明书引起的出走事件
从事人力资源工作的R小姐虽没有做到HRM级别，但其所任职的是一家知名的大型上市公司，公司对HR工作极为重视，使得R小姐在此公司任职的三年中积累了较丰富的HR经验，同时也具有一定的行政管理经验，深得领导好评。不久前，因经济环境影响公司大面积裁员，R小姐不幸身列其中，于是开始寻求职业生涯第二次发展之机会。
很快，一位朋友推荐一个小公司给她，声称此公司在寻找人力资源经理，并把JD发送给她，JD中明确列出了四条HRM通用的任职资格和工作描述，另外加注有一定的行政经验者优秀。由此R小姐得出，此职位相当于人力行政经理，重点在人力资源各个模块的运用，和自己之前经历相符，同时其本人也期望得到一个全面掌控HR工作的机会，由此看来，此机会很适合自己的发展。
不出所料，面谈进展很顺利，薪水5K，随低于之前的5.5K，但R小姐并不介意，一周后正式入职。
在入职10天后，R小姐却主动提出离职，义无反顾的离开了这家公司。
短短十天，是什么让R小姐的态度瞬时转变呢？经友人了解，R小姐很胜任此工作，并在一周内将全公司的绩效考核体系搭建起来，马上就要实施，此时却得到了减薪的通知，令她十分费解，找到投资方大老板沟通。
这次沟通直接导致她对工作及公司失去了信任。原来，大老板不但对其所做工作不认可，同时明确表示自己所需要的只是一个行政人员，相应的薪水并不能给到之前谈好的5K，需要减薪至3k左右，当时，R小姐很愤怒。
用R小姐的话说，行政的工作和人力资源的工作在老板眼里原来是一回事，这是对她的工作专业度的一种侮辱，这种看低HR工作的老板和公司，是不值得一起共事的。
同时，R小姐对公司出尔反尔的态度很费解，“说实话，如果刚开始谈3K，我也不会完全拒绝，毕竟工作内容对我以后的发展有很大帮助，也是一种挑战，现在突然要求减薪，我不能接受。”
抛开薪水不谈，作为HR从业者相信会很理解R小姐的遭遇，这种理解可能更多的是在同行之中，换言之，如果这种遭遇放在其他岗位从业者身上，我们是否也会报以同样的心情和态度呢？毕竟，这种问题的出现不仅仅是因为老板，还有负责招聘的HR，都或多或少存在某些招聘和用人上的分歧或失误。
当然，R小姐的遭遇同样不可避免有HR的责任，我们可以说HR不专业，但不专业可以慢慢变得专业，这是小问题，关键是HR需要完全去明白老板脑子里对这个职位怎么看，怎么想，我认为这并不完全属于专业范畴的问题，这是几乎所有公司HR每天都要应对的重要问题。
追根溯源，R小姐的遭遇，从企业方招聘角度讲，是职位说明书设计的失败。但是隐藏在一行行任职资格和职位描述背后的诸多因素，才是导致招聘失败的关键因素。
职位说明书，相信专业的HR是可以写的很漂亮，但这种漂亮在某种意义上可以和“不实际”概念偷换。
这种不实际在真正工作中会有很多表现，如：“公司的财务人员同样肩负着行政的职责”、“以绩效和培训见长的HR在80%的时间里忙于处理员工关系问题”、“拥有丰富的医药领域客户资源的销售总监长时间的带领团队维护FMCG客户”……归纳一下，招聘的失败往往体现在企业对人选的不满意，或者人选对职位设置的不理解，要么大材小用，要么小材大用，要么边用边看。
对于出现过这种问题的企业及HR，试问一下：
1、对于老板的想法你是否真正领悟
2、对于职位对公司的重要性你是否真正理解
老板的意图不清楚，怎么能去写职位说明；公司需要这个职位解决什么问题你不清楚，怎么能去写职位说明？
如果你想很轻松的完成职位说明的设计，那么以上两点必须要搞清楚，同时，切忌从网站上或者大纲里随便摘抄或组合一些条条框框组成一个JD，这是最平常又是最忌讳的做法。

奖励在那里？