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【客户评价】
与一般的人力资源咨询公司不同，华恒智信并未就企业表面的部门协调不畅问题展开分析、提出对策，而是从全新视角出发，基于企业管理思维指出：由于各非人力资源部门经理未能有效履行人力资源管理职责，才导致人力资源部门与其他部门之间产生多重矛盾。这种咨询服务使我们对企业人力资源管理形成了全新的认知，对人事管理变革具有重要的指导意义。
此外，咨询专家还细致地为我们讲解了企业不同发展阶段中各部门经理的人力资源管理职责，为我们今后的人力资源管理工作奠定了良好基础。
非常感谢华恒智信各位专业人员的悉心服务，期待再次合作！
——某教育培训行业人力资源部经理
引言：
企业人力资源管理应是全体管理人员共同承担的责任，是所有管理者日常工作的重要组成部分。非人力资源部门经理作为公司的重要管理者，亦应参与人力资源管理活动，协调配合人力资源部门做好各部门人员的选用育留工作。然而，目前许多企业中的非人力资源部门尚未充分参与人力资源管理工作。本文中，华恒智信将通过M教育科技集团的案例，介绍不同发展阶段中非人力资源部门的人力资源管理职能。
【客户行业】教育培训行业
【问题类型】非人力资源部门的人力资源管理职能
【客户背景和问题现状】
M教育科技集团成立于1989年，由一家普通教育培训学校逐步发展壮大，现已成为旗下拥有28个下属机构的大型教育科技集团，提供各类教育课程，涵盖语言学习、留学旅游及学位课程、文化交流等领域。集团以语言培训为核心，构建了短期与长期语言培训中心、职业教育中心、基础教育中心、文化传播中心、发展研究中心等多个发展平台，成为集培训教育、产品研发、教学服务于一体的大型综合性教育科技集团。目前，公司已在全国50座城市设立了40多所培训学校，并在多个城市建立了专业品牌学习中心，累计面授学员近2000万人次，M公司已成为国内知名的教育培训品牌。
M公司在董事长领导下，由销售客服部、教研部、人力资源部、财务部、企业文化小组以及语言培训中心、留学中心、文化交流中心、职业教育中心等部门组成公司总部，与各地分公司共同构成一个庞大的组织系统。人力资源部门负责集团公司人力资源系统的搭建及战略规划等宏观统筹工作，而人力资源政策的落实及具体事务则由各直线经理负责执行。
然而，由于企业规模较大，人力资源部门工作繁杂，往往难以满足各部门的人员招聘、培训等需求。负责财务、销售客服、语言培训中心等业务的直线经理与人力资源部门之间的矛盾逐渐显现：有的部门经理抱怨人力资源部以"人员超编"为由拒绝招聘需求，导致部门人手紧张、加班频繁；有的抱怨招聘周期过长、新员工不合格，影响培训服务质量；还有的抱怨培训安排不及时、绩效薪酬方案设计不合理等。
上述抱怨与不满给人的印象是，一切人力资源管理问题似乎均由人力资源部门造成，所有人力资源事务都应由人力资源部门全权负责。
华恒智信指出，企业人力资源管理应是全体管理人员共同承担的责任，是所有管理者日常工作的重要组成部分。管理者必须有意识地去观察、记录、指导、支持及合理评价下属人员的绩效改善与职业成长，下属人员能力的高低、绩效的好坏及工作满意度的高低，应成为影响管理者职位晋升及其他待遇的重要参考因素。因此，非人力资源部门经理亦应参与人力资源管理。对M公司而言，出现当前问题的根本原因在于未明确各部门经理在人力资源工作中的职能，提高部门经理的人力资源管理能力才是根本之道。
【华恒智信解决方案】
华恒智信指出，M集团公司应使各职能部门与业务部门管理者明确其在管理过程中应承担的人力资源管理职能，例如参与部门人力资源规划制定、参与招聘与培训过程、配合人力资源部门明确部门员工岗位职责等。项目组强调，非人力资源部门的人力资源支持工作不能停留在静止层面——企业在不同发展阶段，对非人力资源部门的管理职能有不同的内容与要求，应随企业发展而持续更新。
华恒智信建议企业基于PCMM人力资源成熟度模型，设计非人力资源部门管理者的人力资源管理职责。
P-CMM以持续改进为根本思想。提高人力资源能力不是一朝一夕的事情。由于企业的资源条件、发展阶段与规模大小等因素，不可能在短期内同时采取多项先进复杂的人力资源管理措施。在人力资源能力持续改进的某一阶段，只能采取少数几个关键措施，处理少数几个关键矛盾。同时，这些矛盾与措施之间存在一定的逻辑性——只有当组织行为发生相应变化以支持人力资源能力的提高，这种提高才会有效而持久。因此，提高人力资源管理水平必须分阶段逐步进行。
基于PCMM思想，项目组认为企业人力资源管理主要分为四个阶段：第一阶段为人事管理阶段，突出特征是合法合规；第二阶段为人力资源管理阶段，特征是精细化管理和分层分类的人力资源管理建设；第三阶段为人力资本阶段，突出特征是体现系统与合力；第四阶段为卓越组织阶段，核心特点是体现员工自动自发。这四个阶段对部门经理各有不同的要求。
第一，人事管理阶段。在人事管理阶段，部门经理的职能定位是合法合规，具体体现在公司层面、员工层面与心理契约层面。
公司层面，部门经理作为管理者，应首先做到遵纪守法，掌握与人力资源相关的法律法规，如《劳动合同法》《社会保险法》，熟悉招聘、离职、培训及胜任评估各环节应遵循的法规条款。在此背景下，部门经理的各项工作均需以法律为基础。
员工层面，员工上岗后需有岗位工作规范，此时部门经理的主要工作是做好岗位说明书。设计岗位说明书包含三个步骤——工作描述（工作写实）、工作分析及形成岗位说明书。但多数企业的岗位说明书仅停留在工作写实层面，未能形成全面的说明书。华恒智信认为，静态的工作写实不足以支撑动态的管理需求，一份好的岗位说明书应是动态的。建议将工作说明书转变为"工作说明书+流程说明书"的形式——即履行各自职责的流程说明书，兼具操作性与实用性，既包含职责内容，也包含每项职责的工作流程。
心理契约层面，指企业和员工在组织文化下体现的管理行为与组织烙印。对员工而言，心理契约是企业在薪资之外应提供的福利、机会、工作环境；对企业而言，心理契约包括员工对公司的忠诚度与工作承诺。此时，部门经理的主要职责是代表企业向员工传递企业文化，履行企业承诺，同时向员工传递组织压力，确保员工对企业履行工作承诺、保持忠诚度。
第二，人力资源管理阶段。在此阶段，部门经理的主要职责是对人才的管理。企业规模逐渐扩大，组织结构趋于复杂，岗位类型与人才类型日益丰富，如何对不同类型人才实施差异化管理成为部门经理的核心任务。由于人才具有差异性，部门经理应对不同人才使用不同的管理方法。项目组指出，部门经理应做好合理分授权与有效激励两方面工作。
关于合理分授权，研究表明，上级对下属的授权程度与下属个人能力、上级对下属的信赖程度、事情的重要程度及可控程度相关。当员工个人能力较强、值得信赖时，部门经理可考虑授权，优先授予重要程度较低、可控程度较大的权力；对能力较差、不值得信赖的人员，则应尽量避免授权。项目组结合优秀企业管理实践，设计了具有自主知识产权的四级授权量表（或七级授权量表），包括完全授权、部分授权、少量授权及简单授权，并将权利类型归纳为管理权、财务审批权、人事权利三大类别，每类下分18项具体权利，可根据企业实际选择使用。授权是管理干部职业能力的重要指标，也是管理效率提升的客观保障，授权同时意味着责任授予，授权多少、如何授权、授权给谁，均需企业在实践中不断摸索与提高。
关于有效激励，企业应掌握人才识别技术、激励技术与领导力建设技术。人才识别方面，核心人才对企业的价值最大，部门经理需学会识别核心人才——核心人才需同时满足两个条件：对企业价值大、市场稀缺。激励方面，可采取长期激励与短期激励结合、物质激励与精神激励结合的方式，切实了解员工特点与实际需求，提供差异化激励方法，如对核心骨干实施授权激励与股权激励，对业务人员实施奖金激励与晋升激励。最后，部门经理的有效识别与激励离不开领导力建设，需通过增强大局意识、责任意识、效能意识等方式持续提升领导力。
第三，系统合力阶段。系统合力体现为一种组织能力。不同于沟通能力等个体能力，组织能力是指公司以更高生产效率或更高质量，将各类要素投入转化为产品或服务的能力。在此阶段，组织合力的形成被赋予更高要求，部门经理应学会如何凝聚组织合力。
具体而言，部门经理应首先学习组织分工，确保各岗位权责分明、无重叠无牵扯，这是提高效率的基础与前提；第二，在组织分工基础上学习流程建设，明确经营流程、业务流程与管理流程，整合资源、促进信息沟通；第三，学习组织目标管理与分解，将总体目标在纵向、横向或时序上分解至各层次与各员工，明确目标责任；第四，学习组织文化建设，通过行为规范制定、文化活动开展等方式向员工灌输文化理念；第五，学习人力资源管理配套晋升体制与标准建设，为员工能力提升与职业晋升提供依据；第六，学习人才培养开发机制建设，涵盖培训需求分析、计划拟定、过程监控、效果评估及资源管理等环节，建立完善的人才开发机制。
第四，卓越组织阶段。在此阶段，员工特征为自动自发。部门经理应建立四力平衡机制——通过目标牵引机制、工作动力机制、职业晋升机制与竞争淘汰机制，以体制机制手段充分激发员工积极性，实现组织绩效提升。
目标牵引机制告诉员工应前进的方向与应采取的行为方式，通过职位说明书、KPI指标体系、企业文化和价值观体系、培训开发体系体现。工作动力机制给予员工不断提升自我价值、能力与业绩的动力，可通过设计合理的薪酬体系、职业生涯管理、升迁异动制度、分权与授权机制实现。职业晋升机制为员工建立发展通道，帮助提升核心能力。竞争淘汰机制对不合格员工进行淘汰。四大机制共同构成全面的人力资源管理力学系统，使员工在企业中持续处于激活状态，不断实现能力与业绩的提升。
【华恒智信总结】
企业人力资源管理应是全体管理人员共同承担的责任，是所有管理者日常工作的重要组成部分。非人力资源部门经理作为公司的重要管理者，亦应参与人力资源管理活动，协调配合人力资源部门做好各部门人员的选用育留工作。但人力资源管理存在不同阶段，各阶段对部门经理有不同的要求。部门经理只有真正理解每个阶段的特点，认清自身所处阶段，并认真落实相应的职责要求，才能从根本上做好人力资源管理工作。
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