《德鲁克的管理智慧》：人大经济论坛与清华大学出版社第五事业部“品书赠书”第二期

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大师的智慧，我们要好好学习

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好书

林桑洛 发表于 2012-10-23 22:22
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顶顶顶顶，支持~~

德鲁克的智慧，确实帮我们为解决今日管理的困境，打了一剂强心针，这些不同组织、不同ZF、不同个人所面对的问题，都可以在这本书里找到！

德鲁克的管理智慧之于德鲁克，正如论语之于孔子；
德鲁克之与管理，正如孔子之于中国文化。

   10月中旬参加德鲁克学院的培训中，获赠《21世纪的管理挑战》，刚看完，又接着从亚马逊购买并看上了《管理》，今天又看到这一本《德鲁克的管理智慧》前三章，感觉自己都快成为一个“德粉”了。作为知识工作者的一员，我期望自己通过多读德鲁克大师的著作和管理智慧，将自己的思维方式稍微趋向德鲁克，向德鲁克那样思考！
    管理是一门人文学科，是组织的管理，而不仅仅是企业管理，这些组织包括ZF、企业和非利机构等，要想组织取得高效，必须先得有自身的价值观，要知道自己的使命、愿景，并采取相应的组织形式，并最终达到组织的目的。ZF，尤其要管理好自己，并引导企业和大众，ZF应该成为最有效率的组织。企业是传递者，将ZF确定的社会价值观和使命在自己的企业实施，并最大限度地扩大到社会成员中去。
    几年前读过《卓有成效的管理者》，还不能以流利的”德语“(德鲁克语言）写东西，等到学习得多了，感触才能深。
    德鲁克大师还说了，他的文章需要一章一章地读，读完一章，思考思考，如何将这一章的内容用到实践，对自己的工作有什么帮助？他提倡”知，贵在于行“。
    本人刚入门，爱学，希望借”88楼“的好运获赠图书，那样我就获赠两本德鲁克了！

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非常好的书，支持！

团队到底应该有多大？

       我不想无病呻吟，也不想没事就唏嘘感叹一番。但现实的情况总会逼迫你不断的去思考。每日的工作，每日所处的氛围之中，都会不断的撩拨、刺激你的神经。所以我通常认为，不通过职场的历练，是不可能诞生伟大的神经的。那么到底是周遭的什么让我们能如此在酸甜苦辣，百味杂成中品尝我们的人生呢？还是从故事开始……

      在某个美丽的小城市，有W，J两家证券公司。W公司稍小，J公司稍大，但却拥有着完全相反的性格。W和J公司在运营过程中一直都想要培育出自己的市场营销团队。但苦于本地环境的恶劣，加之市场的极度萧条，两家公司采取的种种措施都未能奏效。这之后就出现了截然不同的情况。

       W公司在多次尝试组团失败之后，逐渐放弃了努力，开始进入各自为战，低效重复的工作当中。人浮于事，得过且过。市场工作陷入停顿，丧失进取心态，遂导致部分公司骨干离职而去。W公司的领导迫切想改变现状，改革制度，加强纪律，以为能使员工重新专注于工作，但因为所颁布之制度实在让人怀疑其心智是否成熟，不见成效反遭一片嘲讽。举个简单的例子来说，为了在工作时间不让员工玩游戏，在网上瞎逛，领导当即宣布，上班时间禁网，网络全部断掉。忽略过程，让我们来看看员工的最后态度，员工们是这么说的：“其实大家都无所谓，不能上网，少了很多事，空闲就多了，反正我们没什么不方便”这里我们了解一下背景知识就知道员工们何处此言了。W公司是券商分支机构，与总部的工作沟通全部在网上完成，总部的所有指令也是通过OA进行传达。无网当然就无事。以小见大，这便是W公司的基本情况。让我们再来看看J公司。

       J公司同样遇到了多次的组团失败，但J公司一直没有放弃，在转换经营思路的同时，依然在不断尝试。与W公司相比较，J公司是属于那种强烈进取型的公司。每天每个岗位的工作饱和度较高，每个人都有忙不完的事情，要么是市场开拓工作，要么就是市场开拓的辅助工作。J公司相当强调团队协作，市场开拓、渠道建设都是团队全体出动。但是经过一段时间的的业绩剧烈增长之后，在业绩增速放缓的同时，部分团队成员也离职而去。表面上的导火索是每个人面临的巨大的业绩压力，那么实际上到底发生了什么事情呢？因为团队过小。或许这个答案牵强，但是我们不妨仔细分析一下。

       首先不妨明确一点，这两家证券公司都是基于知识工作的。而且正在不断的演变成基于团队协作的工作，不论是否失败，这是工作模式的发展导向。两家公司都是新设立不久的公司，两家公司的领导力类型基本上属于指令型领导力，对于一个新成立的团队来说，指令型领导力显得尤为重要。因为在面对团队成员知识水平、经验资历，参差不齐时可以迅速的完成角色分配，解决分歧，完成任务。两家也都有交换型领导力，但区别在于实施的范围不同。W公司的领导觉得这种方式可以有效的激励员工的工作兴趣，提振工作信心，因此作为常用手段。在整个团队内部广泛使用。而J公司的情况再次相反，公司领导只把这种方式对团队内部的跟随自己而来的核心成员使用。而对团队内部的其他成员则只采用指令型领导力。

       其实W公司已经意识到了交换型领导力的实施对当前公司内的状况有积极的影响，但是问题在于W公司的领导把这种方式当成了免费的午餐，对谁都毫不吝啬的扔去一块，结果在团队内部已经失效。而J公司的领导把此种方式当成了私人俱乐部里的馈赠佳品，对团队核心成员照顾有加，而对其他成员的工作不予置评，这又是两位领导者采取同一领导方式而导致的不同结果。

       怎么会在一种领导力类型下产生如此之大的区别呢？但似乎给人的感觉又都是殊途同归。我个人认为，W公司的团队，人员众多又过于松散，以至于松散的已经不像是一支团队，始终未能形成团队的核心凝聚力。而J公司将资源配置重点着眼于团队小核心，同样导致最终未能形成凝聚所有团队成员的核心凝聚力。因此，最终导致了团队的垮掉。所以就更不要提什么共享型的领导力了。

       上述，用一个简单的实例阐述了一下我对同一领导力类型下带给团队的不同影响。常有领导者认为管理的境界就是把不同的员工变成同样的模样，这让人感觉有点可悲的像是中国的教育。公司不是改造人的，公司是要让每个人最大化的产出效益。如果领导者还不明白人是公司最宝贵的资源，那采用什么样的领导力类型又有什么区别呢？给予团队中的每个个体应有的重视，并赋予他所应该承担的责任和职能，让他能感觉到自己在团队中的重要性，那么将会出现价值认同的共鸣。若成员多能如此，团队自然孕育而生。

      团队到底应该有多大？看来很大程度上依赖于领导者采用的领导方式所能延伸和影响的范围与深度。