《德鲁克的管理智慧》：人大经济论坛与清华大学出版社第五事业部“品书赠书”第二期

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众所周知，论语是孔子的弟子编撰，对于儒家思想的荟萃，《德鲁克的管理智慧》一书就是门徒们对于德鲁克思想的传承 ，本书得到了德鲁克管理学院的强力推荐！

内容简介：
      本书由德鲁克生前最亲近的十八位门生通力合作，解读、丰富、发展并应用德鲁克不朽的管理思想和人生智慧。本书中的各位商业思想者深入地分析了德鲁克对当今时代最关键问题的观点，覆盖了从营销、领导力、战略到公司治理的每一个商业领域，每一位撰写人都从一个独特的视角审视德氏智慧对于当今商业环境和企业经营的有益启示和不可替代的价值，进一步丰富和发展了德鲁克的管理思想和社会理想，为身处各种管理困境的企业经理人提供了新的思想动力。

书名：德鲁克的管理智慧
ISBN：978-7-302-30157-8
作者：(美) 克雷格?L.皮尔斯　(美)约瑟夫?A. 马洽列洛　(日)山胁秀城 编著
顾洁　王茁　译
出版社：清华大学出版社
出版日期：2012 年11月      版次：1-1
定价：49.00元
编目分类：管理

【参与方式】 请关注以下楼层本书部分试读内容
1.看样张试读，跟帖回复您的读书评论，说说您对德鲁克思想传承的看法！
https://bbs.pinggu.org/thread-2111227-1-1.html

2.关注清华文康

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【活动奖项】
1.《德鲁克的管理智慧》 一本，限6名会员获奖
2.200元图书券 一张
每人仅中奖一次，不重复获奖

【活动时间】
2012年10月22日--11月5日

【评奖单位】
由人大经济论坛与清华大学出版社第五事业部共同评选，结果将于11月6日以后于本帖公布

作者介绍

作者简介

克雷格•L.皮尔斯

德鲁克管理学院管理学教授，《华尔街日报》曾专栏报导其对共享领导力的研究，著有《共享领导力》。

约瑟夫•A.马洽列洛

与德鲁克共事26年，当德鲁克减少教学任务时接替德鲁克讲课。他与德鲁克合著了《德鲁克日志》和《卓有成效管理者的实践》两本书。他目前是德鲁克研究院的研究主任兼学术主任、德鲁克管理学院的霍顿教席管理学教授。

山胁秀城

德鲁克管理学院副院长、管理学教授。他最新的著作是《日本出口和外国直接投资：国际市场中的不完美竞争》。

译者简介

顾洁

品牌、营销、呼叫中心管理方面的独立咨询师

曾任Nielsen媒介研究（中国）公司战略分析总监、Dumbar Branding公司策略总监、Interbrand公司高级品牌顾问、Kipany公司营销运营经理和上海大学广告学院讲师。曾在美国工作多年，为美国联合利华、NEC、纽约时报、AT&T和Verizon等公司提供过广告策划、市场调研、直复营销和呼叫中心管理等方面的专业服务。出版过《广告文案写作技巧》、《三位一体的商务智能》、《营销：美国故事+中国启示》和《美国故事中国启示——新环境下的企业竞争力》等著作。出版过《销售创造奇迹》、《向顶尖CEO学创新》、《向顶尖CEO学营销》、《多面希拉里》、《石头剪刀布——日常生活中的博弈论》、《“吃”不消》、《丰田领导者》和《美丽战争——化妆品巨头全球争霸史》等多本译作，是《销售与市场》和《新营销》杂志的特约撰稿人。

王茁

管理与营销战略专家

上海家化联合股份有限公司副总经理

佰草集化妆品有限公司董事长

上海双妹实业有限公司董事长

多年来一直倡导“学以致用”、“知行合一”，坚持理论联系实际，笃信“他山之石，可以攻玉”，因而不遗余力地在中国传播世界管理与营销的最新理念和最佳实践。曾在美国工作多年，为美国IBM、惠普、康柏和微软等多家公司提供过市场与商业战略方面的咨询服务。出版过《三位一体的商务智能》、《商业智慧》（台湾）、《营销：美国故事+中国启示》和《美国故事中国启示——新环境下的企业竞争力》等著作。出版过译作《销售创造奇迹》，是《向顶尖CEO学创新》、《向顶尖CEO学营销》、《多面希拉里》、《石头剪刀布——日常生活中的博弈论》、《“吃”不消》、《丰田领导者》和《美丽战争——化妆品巨头全球争霸史》等多本译作的审校者，以及《IT经理世界》、《销售与市场》、《成功营销》和《新营销》等杂志的专栏作者。

卖点介绍

l  本书作者是对他十分了解和理解的朋友和同事

l  本书所呈现的德鲁克的思想和原则正在薪火相传，传授给那些即将改变未来世界的年轻人

l 现代管理者必读

名家评论

对于德鲁克最佳管理实践的伟大思想来说，本书既是一种发展,又是一种更新。

——阿兰·乔治·雷富礼宝洁公司前董事长和CEO

这本书能够帮助我们很好地理解德鲁克，理解德鲁克的思想和智慧如何用来解决今日世界的各种困境。

——查尔斯·汉迪

这本由关于“德鲁克影响”的精彩短文构成的文集展示了德鲁克管理智慧之翼之大，不可思议之大——“不知其几千里也”。站在其“若垂天之云”般的阴影下面，我们内心无不感到感激和敬畏。

——沃伦·贝宁斯 南加州大学荣誉教授

彼得·德鲁克远非只是一名“管理作家”那么简单。他名副其实地创造了一个根基，一个有效运转的社会得以立乎其上的根基。在这本书中，彼得最亲密的同事将其绝妙的思想和崇高的理想推而广之，扩而大之，此乃未来前进之方向。

——鲍勃•班福德  德鲁克研究院主席和领导力网络创始人

我的朋友和导师彼得•德鲁克所写之书相当之多，而写他之书亦不胜枚举。但是，本书确与众不同。其作者为对他十分了解和理解的朋友和同事，本书中所呈现的他的思想和原则正在薪火相传，传授给那些即将改变未来世界的年轻人。

——威廉•波拉德  ServiceMaster公司董事长

德鲁克学院的老师们通过出版此书，把他们在与彼得•德鲁克共事过程中所学到的隐性知识都变成了显性知识。我要向他们致敬！

——野中郁次郎 日本一桥大学荣誉教授、美国加州大学伯克利分校施乐杰出学者

这是一本独一无二的书，能够帮助目前和未来的管理者领略彼得•德鲁克的管理智慧，从一个全新的视角来理解其真知灼见。

——邵明路 香港光华控股董事长、德鲁克管理学院创办人

目 录

导论　历久弥新的德鲁克遗产……………………………………… 1

第一章　管理学作为人文学科…………………………………………7

人文学科：历史传统…………………………………………………………… 9

结论……………………………………………………………………………… 18

第二章　政府、商业和市民社会：角色、关系和责任……………21

政府的职责在于掌舵而不是划桨……………………………………………… 23

综述……………………………………………………………………………… 26

关键是责任，傻瓜！…………………………………………………………… 28

望望窗外，看清可以看清但是至今尚未被看清的趋势……………………… 29

第三章　领导知识工人：超越管控时代……………………………35

知识工作是什么？……………………………………………………………… 36

领导知识工人所面临的挑战…………………………………………………… 37

领导力的历史性回顾…………………………………………………………… 38

如何领导知识工人—随需所取的领导力类型………………………………… 39

共享型领导力的科学论据……………………………………………………… 42

共享型领导力是万灵药吗……………………………………………………… 43

领导知识工作的未来…………………………………………………………… 43

第四章　基于价值(观)的管理：企业社会责任遇见基于价值的管理………45

亚当•斯密、“看不见的手”和基于价值的管理…………………………… 47

利益相关者视角………………………………………………………………… 49

基于价值(观)的管理：基于价值的管理和利益相关者理论的结合………… 50

基于价值(观)的管理—证据………………………………………………… 53

结论……………………………………………………………………………… 54

第五章　德鲁克论公司治理…………………………………………57

董事会：阴魂不散的恶棍……………………………………………………… 58

2002 年美国的公司治理改革…………………………………………………… 59

董事会的职责…………………………………………………………………… 59

一般管理与公司治理…………………………………………………………… 62

董事独立性与董事会独立性…………………………………………………… 63

新焦点：董事会的领导力……………………………………………………… 65

董事应该直接接触利益相关者吗……………………………………………… 68

结论……………………………………………………………………………… 70

第六章　企业目的………………………………………………………………73

企业目的是什么？……………………………………………………………… 74

为什么以客户为中心的目的高于一切呢……………………………………… 75

利润扮演什么样的角色………………………………………………………… 81

目的和意义生成………………………………………………………………… 84

目的和战略……………………………………………………………………… 85

目的和管理方式………………………………………………………………… 87

领导力的责任…………………………………………………………………… 90

第七章　为何种目的之战略……………………………………………………93

目的……………………………………………………………………………… 95

目标…………………………………………………………………………… 102

战略…………………………………………………………………………… 103

执行…………………………………………………………………………… 104

结论…………………………………………………………………………… 106

第八章　21 世纪：社会组织的世纪……………………………………… 107

德鲁克和社会组织…………………………………………………………… 108

我们所界定的社会组织……………………………………………………… 110

领导社会变革：社会组织的创新和企业家精神…………………………… 111

创造社会组织的明天………………………………………………………… 118

第九章　经济环境、创新和行业动力………………………………………121

行业环境……………………………………………………………………… 122

国家环境……………………………………………………………………… 125

国际环境……………………………………………………………………… 128

结论…………………………………………………………………………… 130

第十章　让非凡魅力见鬼去吧：为什么关联型领导力和品格很重要……131

非凡魅力与品格和绩效……………………………………………………… 133

地缘政治时代的终结和关联时代的兴起…………………………………… 134

关联时代面临的挑战：多样性和互相依存………………………………… 136

将多样性和互相依存整合起来……………………………………………… 137

真实和负责：关联型领导力的标志………………………………………… 138

新型马基雅维利主义：伦理学中的工具主义……………………………… 139

通过关联来完成使命：成事风格汇总……………………………………… 141

衡量关联型领导力的信息库：个人视角、组织视角、情境视角和360 度评估…………… 149

领导力何为？解决严肃的人生问题………………………………………… 150

第十一章　知识工人的劳动生产率与自我管理实践………………………155

来自内部的劳动生产率……………………………………………………… 156

建立自我管理之实践………………………………………………………… 158

自我管理意味着管理好自己的神经系统…………………………………… 159

注意力是自我管理的基础…………………………………………………… 160

注意力、敏感性和系统化舍弃：为了改变，学会观察…………………… 164

德鲁克，伟大的解放者……………………………………………………… 171

第十二章　劳动力市场和人力资源：管理体力工人和知识工人…………173

微观经济学的基本概念和劳动力市场的重要性…………………………… 174

人力资源和管理的作用……………………………………………………… 175

用德鲁克的洞见来理解移民对美国劳动力市场的影响…………………… 178

结论…………………………………………………………………………… 181

第十三章　彼得•德鲁克：人文主义经济学家……………………………183

序言…………………………………………………………………………… 183

彼得•德鲁克：早年时期…………………………………………………… 184

彼得•德鲁克：团体和政府………………………………………………… 188

第十四章　德鲁克愿景及其根基：公司、经理人、市场和创新…………195

德鲁克愿景的根基…………………………………………………………… 196

德鲁克愿景…………………………………………………………………… 206

第十五章　德鲁克谈营销：请记住，顾客是企业之本……………………225

营销历史……………………………………………………………………… 226

德鲁克的营销观……………………………………………………………… 227

德鲁克谈创新、企业绩效和社会福利……………………………………… 232

结论…………………………………………………………………………… 234

第十六章　近距离审视养老金基金…………………………………………237

美国投资市场………………………………………………………………… 238

对养老金基金投资者的剖析………………………………………………… 239

注　释…………………………………………………………………………247

参考资料………………………………………………………………………267

中奖名单：

yytyls_2010 ,babull ,食神 ,安未央 ,cotyane ，skytigersh

请中奖者尽快通过站内短信告知收件人、收件地址、邮编、联系电话、邮箱，我们将安排邮寄。谢谢！

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前 言
历久弥新的德鲁克遗产
克雷格•L.皮尔斯　约瑟夫•A. 马洽列洛　山胁秀城

对于有效运转的自治机构来说，其反面并不是自由，而是极权的暴政。
彼得•德鲁克

在德鲁克管理学院这个实验室里，教授、学生和职工们齐心协力地探索管理的各个疆界，而本书就是对他们所进行的探索和研究工作的概述。众所周知，彼得•德鲁克从1971年到2005年一直是我们的同事，他一直在这里教书，一直教到九十多岁。事实上，我们很多人都因为能够坐在教室里当面聆听他的教诲而欣喜不已。在教室之外，我们中的多数人都和他建立起了很好的个人关系，他深刻地影响了我们的思想、我们的文化和我们的哲学。彼得令人印象深刻的品格主要是两点，一是他非常谦逊，二是他品德高尚。他从不吝啬于真诚地赞美他人，而且总是既毫无保留又令人尊重地和大家分享他的想法和建议。德鲁克管理学院的管理哲学深深地植根于彼得的专业研究和个人品格之中。
我们有关组织的方法真切地聚焦于企业的人性方面—我们认为人拥有价值和尊严，管理的作用在于提供一个可以让人们不但在思想上而且在道德上不断成长的环境。正是这样一种哲学立场将我们所有的教授们凝聚在一起，也正是这样一个讯息引发了我们内心的共鸣，也正是这样一种力量当初将我们所有人吸引到了德鲁克管理学院。时至今日，我们始终没有忘记我们的使命，那就是通过我们的教学、写作和咨询工作，而且毫无疑问，也通过我们自身对公共事务的参与，将德鲁克的思想薪火一代代传下去。彼得对社会组织和社会事业的奉献一直是我们所有人学习的榜样。
2005 年11 月11 日，彼得走完了他的一生，惊闻噩耗我们深感悲痛。一种巨大的空虚感笼罩着德鲁克管理学院，真的。在大家致力于提升众人生活品质的旅程上，他一开始就像是具有强大胶着力的胶水，把我们凝聚在一起。一开始，我们发现，包括我们在内的很多人都在问同样的问题，例如，彼得会怎么想？彼得会问什么样的问题？或者，彼得会怎么做？当然，彼得其实并不鼓励我们提这样的问题，他更希望我们所有人能够独立地去思考各种问题，但是我们当中没有人真的能够完全忽视彼得对于管理作为一项人类活动所倾注的热情，而这一点也正是这本书想要传递的核心内容。
在探索的旅程中，我们发现彼得的哲学已经以一种令人难以置信的方式深深地渗透进了我们的世界观，以至于令我们这些踩着他的足迹前行的人感到，他并没有离开，而是继续活在我们所进行的研究中。关于彼得，有一件事我们都很清楚，那就是他并不希望我们只是简单地回顾他所做过的一切，他希望我们能够拾起他长久以来一直秉持的管理学衣钵，将之传承下去，每个人都走出自己的道路。
2007 年春天，在德鲁克管理学院的教授**上，发生了一件令人难忘的事情。在未经任何提示也没有任何由头的情况下，大家心有灵犀地决定共同开设一门课程，这门课程的宗旨将彼得•德鲁克为我们每个人所奠定的深厚的思想基础发扬光大，同时也向他致敬。这将会是一门全新的课程，一门与众不同的课程，一门融合不同管理学科的课程。这门新课程的灵感来源就是彼得•德鲁克，而且它也意味着我们要在我们各自的研究领域里让德鲁克的思想遗产历久弥新，并通过我们的教学走向未来。
这门名为“德鲁克的管理智慧”的课程是2007 年春天开始酝酿的，到2007 年9月正式开课。这是一门独一无二的课程。每一周，都由不同的教授来上课。每一堂课都从德鲁克的哲学基础开始，然后每个教授将德鲁克的思想延展到自己的研究上来。这一课程将历久弥新的德鲁克思想遗产变成恒久的资产，而这本书则荟萃了这门课程的所有精髓。
对我们某些人来说，德鲁克的思想可以追溯到其对养老金的研究；而对另外一些人来说，则可以追溯到其对非营利机构的研究；对另外一些人来说，则可以追溯到其对知识工作长达半个世纪的研究；对另外一些人来说，则可以追溯到其对建立一个有效运转的社会的重要性这一问题的深刻关切。彼得是一个多产的著作者，他的著述触及了社会的几乎所有方面(包括本书未提及的艺术和混沌理论)，而我们每个人都从这口智慧深井中汲取不同的训诫，将其哲学发扬光大、向前推进。下面我们将简短地介绍一下本书的主要内容。
本书主要内容
本书开始于凯伦•林克莱特和约瑟夫•马恰列洛的“管理学作为人文学科” 一章。两位作者具体地阐述了德鲁克关于管理学如何在得当地实践的情况下成为一门人文学科的思想。德鲁克所谓人文学科分两个方面，一方面是指“自由”(liberal)—管理有赖于生活的基本内容，比如知识和智慧；一方面是指“艺术”(art)—管理要求应用、要求智慧得到实现。
接下来，就是“德鲁克关于ZF、商业和市民社会”一章，在该文中，艾拉•杰克逊谈了三个方面的内容。首先，他介绍了彼得•德鲁克有关ZF的哲学；其次，他探讨了德鲁克有关商业和ZF之间如何建立合适的关系的观点；最后，他探讨了商业、ZF和市民社会领域中管理和领导力所面临的共同挑战和差异化特征，德鲁克是率先理解和倡导解决这些问题的少数人之一。这一章为人们未来在这些方面的努力开辟了一条清晰的道路。
在接下来的一章“领导知识工人”中，克雷格•皮尔斯分析了知识工作的性质，这一新兴趋势是德鲁克在将近半个世纪之前就已经敏锐地察觉了的。知识工作在本质上不同于其他类型的工作：它要求从事这种工作的专业人士自愿地贡献出其掌握的知识(或思想)资本。相应地，皮尔斯也强调说，我们需要扪心自问：在到处都是知识工人的环境中，究竟什么类型的领导力才是最合适的？因此，这一章探讨的是各种领导力模式，并且搞清楚了在知识工人中间每一种领导力模式都在什么情况下最适用。
接下来，在“基于价值(观)的管理”一文中，詹姆斯•华莱士分析了基于财富的价值观和人类价值观并行不悖的问题。基于价值的管理(VBM) 方法强调企业唯一的目的是为股东创造财富，而企业社会责任(CSR) 理论则强调广泛的社会关切和多个利益相关者的利益。华莱士指出，这两种哲学事实上更互补，而不像表面上看上去那么互相对立。如果企业能够同时兼顾这两个方面，那么就能够形成良性循环，使得做好事的结果变成把事做好，而反过来又能做更多好事。正如德鲁克自己所说的：“光是把事做好还不够，还必须做好事。”当然，一个企业为了“做好事”，必须先要“把事情做好”。
基于华莱士在上一章的讨论，科内利斯•克吕弗在“德鲁克论公司治理”一章中深化了德鲁克关于公司治理在现代企业中所起到的重要作用的观点。这一章列举了当今关于企业治理的辩论中涉及的一些关键话题，并将这些话题与彼得•德鲁克的哲学和著作联系起来。
然后就是理查德•埃尔斯沃思的“企业目的”一文，该文提出了关于企业目的的作用的观点，德鲁克曾经将企业目的定义为企业的核心概念。由于企业目的是企业策略的中心要素，也就是企业战略所指向的终极目的，因此企业目的也就成为组织凝聚力、战略方向和员工积极性的来源。把握一个企业存在的根本理由会涉及企业绩效的手段和目的。因此，这一章所分析的是企业目的或缺乏目的对于企业可能造成的深远影响。
接下来，就是维杰•萨思在“为何种目的之战略？”一章中为大家提供了一个强大的分析框架—POSE 框架—可以用来评估策略，评估达成目的的各种手段，评估策略是否获得了成功。具体而言，POSE 框架代表的是目的(Purpose) 、目标(Objectives) 、战略(Strategy) 和执行(Execution) ，该框架充分体现在德鲁克有关战略和战略执行的思想中。对于各个层级的管理者来说，这都是一个有用的工具。
接下来，萨拉•史密斯•奥尔在她的“ 二十一世纪：社会组织的世纪”一章中为大家提供了另一个框架，该框架有助于我们通过应用和改造最初由德鲁克发展出来的工具来更好地理解非营利/社会组织的独特属性。
山胁秀城在“经济环境、创新和行业动力”一章中就环境力量对企业的影响问题提出了一个更宏观的视角。和德鲁克的想法一致，山胁分析了一个国家当前商业环境的形成究竟如何受到历史、政治、经济和社会条件的影响。当人们对这些问题有了更深入的理解之后，他们就可以更好更充分地理解一个行业、一个特定的公司以及全球经济未来的发展形态。
在接下来的一章“让非凡魅力见鬼去吧”，吉恩•李普曼-布卢曼清晰地察觉到了德鲁克对管理者领导力的深切忧虑。德鲁克坚持认为，衡量领导者的标准必须是其绩效和品格，而不是蛊惑人心、不可捉摸的所谓非凡魅力特征。在这一章中，李普曼-布卢曼展示了领导者如何才能忠诚于自己所服务的对象，保持诚信、保持正直，同时又能将自己的愿景与那些似乎完全敌对或者有竞争关系的团体的愿景关联起来。生活在一个越来越相互依赖的世界，领导者不得不与这样的团体共处和合作。
接下来，在“知识工人的劳动生产率与自我管理实践”中，杰瑞米•亨特和斯各特•谢勒解释了德鲁克为何长期以来一直不断强调管理好自己的必要性。他们深入地探讨了“管理不好”自身这一现象，这就是通常人们体验到的压力，这种压力会让个人和组织付出很多很大隐性的代价。相应地，这一章还介绍了有关自我管理的一些基本概念和实践方法。
罗伯特•佩达切在“劳动力市场和人力资源”一文中揭示了彼得•德鲁克关于人力资源和人事管理方面的思想以及经济学家用以解决这些领域的问题的工具。尽管这一方面算不上是德鲁克思想的主要方面，但是他在很多著作中都曾谈到过在员工招聘、培训、激励和报酬方面的管理决策的重要性，佩达切也就这一企业运作的关键领域为管理者提供了明确的经验和教训。
一个员工在积极性方面怎么想会深刻地影响到其劳动生产率。杰•普拉克在“彼得•德鲁克：人文主义经济学家”一章中深化了德鲁克对于经济的看法。在这一章中，普拉克展示了德鲁克如何通过对个体行为的深入观察而对人的行为有了更全面的理解，在大多数现代经济学家所建立的数学模型中，人的行为通常都被排除在外了，而这恰恰可能是现代经济学的弊端所在。
在接下来的一章“德鲁克愿景及其根基”中，理查德•史密斯对德鲁克的思想贡献进行了全面的历史性回顾。接下来，他又分析了我们如何才能在当今的组织中，尤其是在考虑到管理者作用、市场职能和创新重要性的情况下，实现德鲁克的愿景。史密斯展示了德鲁克对奥地利经济学派的高度认同，对个人责任和自由以及恒久存在的丧失这些自由的潜在危险的高度认同。
在“德鲁克谈营销”一章中，珍妮•达罗克分析了德鲁克很多年前就提及的一些市场营销和创新原则。达罗克的这一章强调了从顾客的角度来看待商业运作的必要性，这可能是德鲁克关于营销的最重要的训诫。除此之外，该章还分析了企业在服务现有顾客和吸引新顾客之间存在的持续不断的动态张力。
最后，穆拉特•比奈在“近距离审视养老金基金”一文中对美国和世界其他地方的退休制度进行了概览。正如比奈所解释的那样，德鲁克早就预见到了ZF和企业退休制度的潜在影响，而且对我们(美国)的养老金基金制度做出了颇有先见之明的观察。这一章探讨了养老金基金所带来的经济和社会影响，同时也探讨了养老金基金对美国企业所有权结构所造成的影响。
总结
本书不啻为一个思想的大花园，展示了彼得•德鲁克这位园艺大师精心培育的思想花果。正因为如此，这份文献是一个历久弥新、吐故纳新的有机整体。参与这个项目的所有人都深信德鲁克的哲学，该哲学强调我们作为知识工人、作为人要终生学习、不断发展。我们真诚地希望这些内容能够让人振奋、发人深省。当然，尽管我们这个项目建立在德鲁克思想的基础之上，但是这里所表达的各种观点全部是每一章的作者自己的观点—请理解，我们的研究一直处于不断完善之中。我们希望你能和我们一起探索，不论在生活中还是工作中都能够共创佳绩。

第一章 管理学作为人文学科

约瑟夫•A.马洽列洛和凯伦•K.林克莱特

我们仍然无法真正懂得如何将人文学科和管理关联在一起。我们也不清楚它们之间的关联会给双方带来怎样的影响—要知道，婚姻，纵使是最糟糕的那种，也足以让双方有所改变。
—德鲁克，“教授管理工作”，《新管理学》
2008年后期和2009年早期，公众开始爆发出对美国企业的极大不满，这种情绪不断地蔓延开去。抗议者云集于华尔街，高声反对政府对金融行业的救援。据报道，友邦保险公司的高管，在公司支付给他们的高额奖金被公诸于世之后，甚至受到了死亡威胁。纽约州首席检察官安德鲁•库默开始调查美林公司在其与美国银行合并前夕突击给自己的员工发奖金的事件。通用汽车公司CEO 里克•瓦格纳、克莱斯勒公司CEO 罗伯特•纳德利和福特公司的阿兰•穆拉瑞乘坐私人直升飞机飞往华盛顿，请求政府用纳税人的税收来拯救整个汽车行业，这一做法使得众多学者纷纷指责美国的企业已经“变得完全与现实世界脱节了”。
从令人咋舌的高额工资到无需承担责任的奖金，再到诸如伯尼•麦道夫之流设计的庞氏骗局，美国商业的公众形象在最近几个月一下子跌到了谷底。而为这一民众情绪火上浇油的是，人们充分地意识到了美国的企业已经彻底丧失了其道德底线。试问，谁还愿意帮助一个不遵守规则的掠夺者？很显然，美国企业的董事会绝对难辞其咎。我们是在依靠错误的人来领导我们的组织吗？是我们培训他们的方法出错了吗？还是像很多人认为的那样，最简单的解释是，我们所奉行的资本主义制度本身就是培育贪婪和权力欲望的温床呢？
对于权力在组织中所发挥的作用以及如何遴选和培训有效的经理人，德鲁克显然特别有发言权。但是，他最急切的担忧是组织必须关注人的问题；组织必须给每个个人赋予社会地位、职能、社区感和目的性。从这一情境来看，所有组织中对人的管理必须基于对人的本性和文化或共有价值观及道德的理解，沿用德鲁克的原话，也就是要考虑关于“善与恶”的各种问题。1事实上，尽管绝大多数企业的企业使命陈述中都或多或少地包含着某种伦理规则，但是，很多人仍然会认为有关“善与恶”的话题最好限定在神学或者哲学研究的范畴内—不要带进董事会。但是，德鲁克坚持认为组织需要价值观。考虑到公众眼中商业的形象，或许我们至少应该提出这样一个问题：经理人和企业主管究竟看重什么，为什么？如果说组织是与人相关的，那么人究竟该从哪里获取自己的价值观？
要针对这一话题进行深入探讨，方法之一就是认真地看待德鲁克关于管理是一门人文学科这一论断。尽管他从未完整地定义过这一概念，但是有一点是很清晰的，那就是，他早就构想出了一种关联—承继于古希腊罗马文明的人文艺术传统与一个组织实实在在的日常运作之间的关联。将人文学科和管理紧密关联在一起的一个关键因素是对文化价值的培植和坚守。在漫漫历史长河中，人文学科的训练一直强调对文明社会中关乎高贵道德品质(善或恶)的信念、行为和观点的培育。如果管理果真如德鲁克所认为的那样，是属于人文学科的话，那么它也同样需要包括在组织中开发大家共享的行为准则和信念。管理学作为人文学科这一观点，其实际意义对于当今时代的所有组织而言都是极为深远的，而且完全有可能为挽回美国企业的声誉提供一个新蓝图。
人文学科：历史传统
“人文学科(liberal art ，单数)”这一说法源自“人文学科(liberal arts ，复数)”这一历史悠久的概念。拉丁名词artes liberales 源自古希腊和罗马，最早出现于公元前1世纪前后。当时对人文学科的定义是一种技艺或者技能，通常是由那些拥有足够多的闲暇时间以及学习能力的自由公民日常进行操练的技艺或者技能，这些人也就是所谓的精英，隶属于社会统治阶层。当时的人文学科训练意味着将公民训练成社会的领袖。也因此，人文教育的理想是向受教育者灌输行为和品格准则、知识和文本能力、对社会性价值和准则的尊重以及对知识和真理的理解能力。后来，随着罗马帝国的灭亡，教会在其基督教义的教育中整合进了古典的理想和课程，为传统意义上的人文学科注入了全新的宗教使命。2
随着欧洲各地的大学不断发展成为主要的学习中心，随着文艺复兴的理想不断地向这些教育机构渗透，人文学科的培训课程悄然发生了改变，但是对于远古传统价值观的强调，以及为了实现“人的完善”这一目标而将道德价值观世代传递下去，却始终是人文艺术理想的核心。剑桥大学和牛津大学形成的高等教育模式也基本上完全照搬到了当时还属于英国殖民地的美国大学那里，尤其是诸如哈佛大学(1636 年)、威廉•玛丽学院(1693 年)和耶鲁大学(1701 年)之类新教教会大学。正如在英国本土和欧洲大陆那样，这些早期的大学向一批年轻的精英传授人文学科方面的知识(通常是希腊文和拉丁文)，还传授圣经知识，其目的是为了培养这些人的道德情操，帮助他们在法律、医药或者神学方面进一步学习深造。3
人们态度的不断变化以及工业化进程的日益加速，推动了整个社会呼吁发展一种新的教育课程，这种课程能够让更广泛的民众接触到，也更适合不断发展的经济的实际需要。1862 年推出的莫里尔法案规定，政府要向教授农业和职业技能的学校提供联邦基金，这说明高等教育机构的适当课程的定义发生了改变。德国的研究大学模式，即以学术研究成果取代了教学成为教授们拥有学术研究声望和可观收入的标准这一做法，为霍普金斯大学(1876 年)等美国新兴大学奠定了基础。为了回应人们需要更实用的培训这一日益高涨的需求，一些人文学院率先成立了商学院。
但是，即使是在这些全新的授予MBA 学位的专业学院内部，还是存在着这样一个要求，那就是所有入学的学生必须先接受人文学科的教育。达特茅斯塔克管理和金融学院(1900 年)、哈佛商学院(1908 年)和宾州大学的沃顿商学院(1921 年)的学生在入学前都必须拥有本科学位或者边接受商业教育边接受其他本科教育。4之所以在接受商科教育前必须拥有人文学科的教育基础，是因为学校希望为年轻人提供一个道德的基础，即接受过宗教和传统价值观和美德方面的熏陶。
因此，人文学科的概念，以及扩展开去的“管理学作为人文学科”的理念，必须拥有一个价值观、美德和品格养成方面的基础。但是，重要的一点在于，从未有过放之四海而皆准的大一统的人文学科课程或者标准课程系列。基督教教会在很大程度上重新调整了异教徒的希腊罗马式人文学科传统，更强调那些适合人们学习基督教教义的课程(语言、语法和历史)。人文学科的教育总是在不断地改变，其目的是为了更好地包容新的信息，适应新的前景。到了12 世纪和13 世纪时，亚里士多德等人的哲学著作有了新的译本，人们高度重视逻辑学，视之为通向“善”的知识的必经之路。同样接受古典文献的文艺复兴运动的新人文主义推动人们更加关注尘世的生活。人文学科教育的目标成了为在尘世过一种有道德的生活做准备，不只是研究经文。5“为了学习而学习”以及为了有所成就的生活而学习二者之间的张力一直持续至今。放之四海皆准的大一统的人文学科课程，过去从未有过，如今也同样不存在。
但是，有一点确实是保持不变的，那就是，所有学校都会努力向学生们灌输一系列为众人所认可的价值观或者文化信念。这些价值观和信念当然也会与时俱进地改变，但是其大目标却从未改变。最终，是人文学以及形式多样的具体表述试图界定，在一个既定的社会或者文化中，究竟什么才是好的、对的、公正的。当信仰的传统背景从异教徒社会发展到基督教社会直至今日的世俗社会，传输人人共享的价值观这一理念依然存在，只是变得愈发复杂。在一个多样化的社会中，什么构成了“对”的和“好”的？是谁或者靠什么来下定义？人们靠什么样的坐标来确定这些价值观，显得非常重要。对这一问题的纠结也就是对某些价值观的合法性和普世性的纠结。最终，这将引发一系列更为宏大的神学或者哲学问题：也就是德鲁克所关心的“善与恶”问题。这些宏大问题并不是只局限于象牙塔中；里克•华伦在其极为畅销的《有目的的生活》(2002) 一书中指出，当下全世界兴起了一股探寻生命中最重要问题之答案的热潮，这些问题包括“我怎么会在这儿？”以及“我的生活目的究竟是什么？”要想灌输一种人文学科思维方式，那么就需要不间断地探索能够促进基于传统的价值观的最佳方式，即便此传统本身也可能随时间而演变。现在，人们应该认真听取苏格拉底的劝告，好好地检省一下自己的生活，因为“未经检省的生活是不值得过的”。
时至今日，在大众眼里，人文学与美国社会和教育之间已然是毫不相关了。过去的人文教育，其目标似乎过于聚焦于精英阶层，丧失了文化应有的敏感性，对今天那些前程远大的企业主管和专业人士来说都显得完全不切实际，更不用说那些中层管理人员或者新兴创业者们了。人文学院大刀阔斧地重新设定其课程和入学要求，当然也重新调整其态度，以求在经济上和文化上继续生存下去。尽管如此，有大量证据表明，人文学科的不断衰落至少部分地造成了我们当下这种罔顾一切代价、一味贪婪和逐利的社会氛围。拉凯什•库拉纳在《从更高的目标到被雇佣的帮手》一书中指出，商学院最近总是在不断地强调股东价值的最大化，把它作为衡量组织成功的唯一标准，这一点事实上是将专业管理人士贬低到了不过是“被雇佣的帮手”而已。由于这些被雇佣的枪手除了对自己，无需对其他任何人任何事承担责任，其内心深处也就不可能认为自己需要对社会或者对雇佣自己的组织怀有更多的道德、社会或者伦理义务。
在再版的《管理学》中，彼得•德鲁克，这个永远走在时代前列的伟大思想家，将管理学划归为一门人文学科：
因此，管理学应该被视为传统所称的“liberal art”：“liberal”是因为它关注的是最为根本的知识、自我认知、智慧以及领导力；“art”是因为它是可资实践和运用的。管理者应该学会充分运用自己所拥有的人文学科和社会科学方面的所有知识和洞察，这些学科包括心理学、哲学、经济学、历史学和伦理学，也应该运用自然科学。但是，他们在运用这些知识时需要聚集实际效果和最终结果，就像治愈一个病人，教好一个学生，建造一座桥梁，设计和销售一套“使用界面友好”的软件那样。(德鲁克，2008，p.25)
德鲁克深信，在当今这个社会，管理学在维持人文学科的充沛生命力方面将起到关键性的作用。他从这两种教育形式之间看到了一种极为重要的关联。人文学科能够给管理实践带来智慧和自我认知，而管理学则可以“成为一门学科和实践，通过它，‘人文学科’将在其中再一次赢得人们的认同，产生应有的影响，并且贴近人们的生活”。(德鲁克，2008，p.25) 事实上，将管理学作为一门人文学科来加以实践，能够让管理学回到其最初、最符合其本意的专业地位。
让当今的企业管理者将管理学作为一门人文学科加以实践
如果彼得•德鲁克关于管理学是一门人文学科的说法有道理，那么管理学必须重新回归人文学科教育的最初理念，而这些理念对于商业中有关“专业性” 的概念以及德鲁克关于“博雅之人”的概念来说是至关重要的。将管理学人文化的困难就在于人们通常认为的“象牙塔”般的学院与商业的“真实世界”之间存在的巨大鸿沟。人文学科传统的历史沿革通常包括为“真实世界”培养政治、法律、医学和宗教方面的领袖人物。更进一步，将经典的人文文化与人们的日常生活协调起来、融合到一起，这是美国一个悠久的传统。最初的清教徒殖民者建立起了一个知识程度极高的社会，其识字率是西方世界中最高的。哈佛大学的主要使命就是培养拥有人文学科知识的神职人员，但是同时也会录取一些语法学校的教师和政府领导人，为的是达成其为整个麻省海湾社区灌注正面价值观和优良传统这一使命。新教徒在物质世界里也取得了令人震惊的成功。6历史学家史蒂芬•英尼斯认为清教徒的加尔文主义观念有力地推动了他们的经济发展。7我们的开国元勋也在他们的“共和精神”美德中全然接受了人文学科的理念，坚信只有当领导者真正理解了社会价值观和共同利益概念的重要性之后，共和国才能继续生存下去。8教育在人们眼里被视为一个自由社会得到有效治理的至关重要的因素。托马斯•杰弗逊之所以创办弗吉尼亚大学，不仅仅是为了“让我们的年轻人培养推理的能力”，而且也是为了“让农业、制造业和商业的利益得以调和、得到促进”。9
人文学科的目标与重在实践的专业人士之间的关联可能已经失落了，但是它也是能够恢复的。在德鲁克看来，“去展示并体现出价值，去创造愿景…… 并引领众人”10 这一重任应该落在人文学科肩上。管理学作为人文学科也对实践者提出了承担上述责任的要求。
彼得•德鲁克将管理学既作为一门学科也作为一门职业，这门职业体现的是技巧，即他所认为的特殊的知识或者技术，同时体现的还有实践，11 即他所认为的艺术。“实践”是一种将不同类别的知识体整合、融会在一起的艺术，只有这样，整个组织所产生的能量才能大于个人的个别贡献的简单相加。
而且，正如德鲁克在《管理实践》中所指出的那样，“只有在道德的领域内才有可能发生产出大于投入的现象。”由此，管理团队尤其是高层管理者对诚信的身体力行正是管理学的奠基石。高管们是人们仿效的对象，他们的身体力行则成为追随者的榜样。他们的身体力行决定了组织的团队精神(这里德鲁克所指称的是组织的精神)。而如果希望提升整个组织的团队精神，那么管理层的实践就必须时刻体现出诚信。12
在《雄辩家和哲学家》中，布鲁斯•金博尔认为人文学科历史上就存在着一种张力，该张力体现为有一些人(哲学家)坚信这样的教育必须将对真理的求索作为自己的目标，而另一些人(雄辩家)则坚信人文学科教育必须做到有助于人们成为能在社会中体现其自身作用的成员。管理学作为人文学科可以有效地整合这两种模式，不仅要求身为高效管理者的专业人士有效工作，而且还希望他们能够在日常的组织运营中体现出更广泛的超越一般人的价值观。德鲁克更偏爱那些能够时刻体现诚信和更完善的道德判断的管理者，而对那些才华出众但是缺乏诚信的管理者则嗤之以鼻。这一偏好的主要原因是他对个体的发展和成长所抱的热忱：
一个人自己可能所知甚少，表现也不佳，还缺乏判断和能力，但是这样一个人作为管理者也可能不会造成太大伤害。但是，如果他缺乏品格和诚信，那么无论他知识多么丰富，才华多么横溢，成就多么巨大，他仍然是一个破坏力量。他会破坏人，而人恰恰是企业最有价值的资源。他会破坏人们的精神，破坏组织的绩效。13
由此，在实践中推行管理学作为人文学科这一理念时，不仅仅需要拥有将知识运用到物质世界中的能力，而且还需要更高的道德标准来指导。
商学院有关代理人理论的传统教育以及在管理中过度依赖财务模型并把它们作为唯一的绩效衡量标准这种传统做法，有一个很大的缺陷，那就是缺乏道德标准。当今的高管们在市场制度下并不拥有任何道德准绳。市场本身是不分善和恶的，因此，市场既制造出很多善也制造出很多恶。如果没有道德标准，高管们不可能以负责任的态度对待下属、对待客户或者对待公众。他们尤其不可能致力于培养下属的潜力。如今(2009 年4月)，我们所看到的景象是成千上万的员工无所适从，人们对我们这个国家的金融和监管机构的信心受到重创。如果我们说公众已经丧失了对于管理作为一门专业的信心的话，这并非危言耸听。
如果管理者缺乏能力，不能坚守严格的道德行为规范，那么我们这个社会的重要组织也就难以为继。在美国，我们熟知的自由市场制度的生存正是建立在这些组织基础上的。社会的管理者必须同时拥有能力和诚信(德才兼备)，这一观点并不是在德鲁克的著作中才第一次提出来。早在80 多年前，切斯特•巴纳德在其里程碑式的著作《经理人员的职能》中就已经牢固地确立了这样的观点。巴纳德的这本书写于大萧条时代，其目的是在美国经济全面崩溃的情况下为资本主义制度进行辩护。在20 世纪30 年代，令人咋舌的高失业率激发了公众对资本主义制度的反对运动，路易斯安那州州长休•朗和加州议员竞选者厄普敦•辛克莱等人更为这场运动火上浇油。人们对不公平和缺乏共同价值观等现象的认知使得公众开始对美国社会的奠基石产生动摇。今天，我们也正亲眼目睹一种相同的社会趋势变化，人们感到美国企业的道德价值观不同于主流美国人的道德价值观。
将管理学视为人文学科的理念则为我们提供了一个希望，可以将商业的价值观与个人的价值观和整体社会的价值观协调起来。德鲁克认为，组织在协调个人和社会的价值观方面发挥着至关重要的作用。作为社会的一种建构，组织对于共同的福利负有不可推卸的责任。作为人的一种机构，组织的成功取决于其中人的所作所为。德鲁克极为重视人的作用以及人在工作中所获得的尊严、成长和发展。在再版的《管理学》的前言中，吉姆•柯林斯指出，“将其他人视为达成目的手段而不是目的本身，这一点在德鲁克看来是极不道德的。而我相信，在他写书讨论各类机构和整个社会时，其内心最深处真正关心的恰恰是个人。”
不管是哪个时代，人文学科教育的一个主要目标都是培养出有思想、有德性的的个人。在亚里士多德所处的古希腊时代，人文学科的学习都是在人们的闲暇时光，那是一种自由，从事纯粹的思想活动的自由。在当今世界，很少有人能够自由自在地走传统的人文学科研究的哲学道路，这已经变成了一种奢侈。对于大多数美国人来说，更为现实的道路是成为一个有道德的世界公民的西塞罗式雄辩家模式。人文学科的方法要求我们将工作这一世俗世界与哲学和道德的学术世界有机地连结在一起。工作对于人的发展是十分重要的。管理的任务就是培养人，要让普通人能够以不普通的方式有所作为。在《公司的概念》一书中，德鲁克写道：“最成功、最能永续经营的组织”所雇佣的管理者“通常都能激发其成员在思想和道德方面有所成长，超越其原初的能力”。这一目的充分体现在德鲁克对领导力的定义中：“领导力就是将一个人的视野提升到更高的高度，将一个人的绩效提升到一个更高的标准，将一个人的人格打造得超越其正常的界限。”14
那么，具体而言，当今的管理者究竟在哪里丧失了管理的人文学科理想了呢？一个颇有争议的领域是管理者和普通员工在收入方面的不平衡。根据《华尔街日报》的报道，2007 年CEO 的平均收入是普通员工收入的180 倍还多。对于德鲁克来说，管理者报酬过高这一问题特别严重。他认为，这不仅不合适而且不道德。今天，面对管理者就算将其组织搞破产了却照样心安理得地领取高额奖金，人们做出了激烈反应，对此我们都亲眼目睹。2005 年11 月11 日德鲁克离开了人世，一天后，帕翠莎•沙利文在《华盛顿邮报》上刊登的纪念文章中说，德鲁克曾经警告过管理者报酬过高可能会造成的严重后果。“1997 年，他就已经预计到了高管收入不断上涨会引发强烈反应，说，‘在下一次经济衰退中，人们会因为超级企业主管给自己上百万的报酬而爆发出愤恨和憎恶的情绪。’” 如今我们已经目睹了公众对友邦保险公司的高管们的猛烈指责，他们在公司获得了美国财政部高达1820 亿美元援助资金后准备给管理者发放总额高达1.65 亿美元的奖金。友邦保险被认定为“大而不倒”。不过，公众的抗议确实发生了，而该公司的许多管理者的奖金也退了回来。
德鲁克和他长期的同事兼朋友沃尔特•里斯顿在很多问题上都有共鸣，包括高管收入过高。里斯顿曾担任花旗银行CEO 和董事长长达17 年之久，他推动了花旗银行的国际化进程。尽管在他的领导下花旗银行已经发展成为世界上最大的银行之一，但是他的年收入也从未超过一百万美元。他的年收入只有95 万美元，而那些根本无法与他相提并论的银行业的高管2006 年的年收入却有2亿美元，差距实在太大了。《世界大型企业联合会评论》杂志的主编福格尔对他进行的访谈中(里斯顿辞世前一周进行的)，里斯顿呼吁培养一批新的企业管理者，敢于并愿意强硬地对抗管理者滥用权力，就像过去那些优秀的管理者那样。“真正的商业领袖究竟在哪里？我的导师乔治•摩尔可能会将他们描绘成正在玩耍的老鼠。他们正在韬光养晦呢。谁是当今美国商业界的代言人？你能马上提一个名字出来吗？当今的欧文•夏皮罗、雷吉•约翰斯和巴德•华纳又在哪里呢？这几个人是真正能够挺身而出敢于说真话的人。”里斯顿回顾的是美国商业史上并不遥远的时代，那时候，美国商业精英群体中有这样一批管理者，他们挺身而出，反对滥用职权，并成功地解决了20 世纪70 年代阿拉伯石油封锁问题，而且彻底废除了“Q 条例”(美国规定的银行存款最高利率)。里斯顿代表了德鲁克将管理学作为人文学科的理念，根据这种理念，管理者将广泛而又共同的社会价值观内化到心里，并将这些价值观传递到组织中去，并且在日常的行为举止中体现出这些价值观。
推行将管理学作为人文学科的理念能够为管理者提供道德准绳。德鲁克的思想提供了这样一个道德准绳，尤其是在如何对待人这一管理中最有价值的资源这一问题上。管理学作为人文学科可以让人们重新在工作场所找回尊严，并扭转我们如今经常看到的美国组织中所普遍呈现的人性堕落的现象。资本主义并不是一个毫无缺陷的制度，其中经济动荡总是难以避免。期望公众尊重管理这一专业或者将美国企业视为社会发展的积极力量不是不可能的，但是是有条件的，条件是各类组织的管理者能够向世人证明他们确实理解何为善、何为恶、二者之间差异何在，确实愿意真正去面对有关道德和价值观的问题。
管理学作为人文学科能够为未来的管理者成功地履行21 世纪赋予他们的使命提供指导和帮助，前提是这些管理能够生存下来。为了达到这一目标，管理者必须同时接受管理学科本身(例如，有关管理实践方面的具体知识)的教育加上人文学科和社会科学方面的教育，而且，正如德鲁克所指出的那样，管理学“从深层看，涉及人在精神方面的关切—人的本性以及善与恶问题”。
这样一个问题始终存在：在一个文化多元的社会中，我们如何处理精神方面的问题？关于人文学科方面的抱怨很多，其中之一认为历史上过于聚焦西欧国家的价值观和传统了。15 德鲁克很清楚人文学科的偏颇，因此提倡人文学科的教育要转移其重心。他很深地卷入了二战之后日本的重建，并且在有生之年一直关注日本的商业管理和政府治理。他发现儒家伦理有关道德行为的根本准则适用于一个组织的所有利益相关者。考虑到人性和善恶问题，这些准则是非常适度的，足以使道德行为达到一个现实的水准。这些根本准则包括：
• 对(所有利益相关者之间的)重要关系的清晰定义；
关于人们言行举止的普遍性和通用性原则—那就是，根据一个个人或者组织的规则、职能和关系而对其进行约束的原则；
• 一套行之有效且高效的组织伦理，事实上，这样一套组织伦理如果想要真正地被视为是一种伦理的话，那就需要把这样的行为定义为正确的行为：该行为能够优化每一方的利益，并且使得相互之间能够建立起建设性的互利的和谐关系。16

为了实现既促进个人的成长和发展又提高组织的绩效这一双重目标，我们需要在实践中遵循上述准则。为了帮助人们实现这些目标，还需要及时地提供坦诚的反馈意见。
很显然，德鲁克关于管理学是一门人文学科这一概念牵扯到这样一个历史，这一历史强调在生活中追求“善(相对于恶)”和“是(相对于非)”；这就需要对“正确的行为”进行清晰的界定。这一概念反映了人文学科理想的可塑性。能够将儒家思想为希腊-罗马和基督教传统所用，这一点非常清楚地说明德鲁克面对同归于这一理想的各种殊途是多么地开放。
结论
界定管理学作为人文科学的重大意义，德鲁克将这一任务留给了其他人。考虑到人文学科起源的历史背景，以及人文学科和专业教育在美国所承担的责任，德鲁克关于管理学作为人文学科的理念要求我们重新思考我们究竟应该如何来教育管理者，以及究竟应该如何将管理作为一门专业。通过让我们的学生和管理者接受管理是一门人文学科并为此做好准备，我们的社会可以不断地扩展人的能力，从而能够以一种不论是在道德意义上还是在社会意义上都具有建设性的方式来担负起管理责任。
人人皆知彼得•德鲁克是一个观察家，他总是试图“看到已经发生了的未来。”在1993 年8月10 日与鲍勃•班福德进行的一次谈话中，他将其对美国文明的反思和盘托出：
在两周后阿斯彭所举办的研讨会上，作为主题发言人，我想我恐怕会变成一个极不受大家待见的人，因为我将告诉大家我们所面临的并不是经济问题。我们所面临的都是社会问题。但是，这些社会问题会层出不穷。今天凌晨三点钟，当我从睡梦中醒来时，你恐怕不会知道我需要靠不断祈祷才能摆脱深深的绝望感，而且到现在我仍未能摆脱掉这种绝望感。是的，我明白，而且正是因为我们内心意识到了绝望这一事实才是唯一一件令人乐观的事情。17
在《明日地标》一书中，德鲁克认为，人类之所以需要精神价值是为了塑造文化。在第十章“今日的人类情形”中，德鲁克探寻了人们究竟在哪些方面才能融入后现代社会这一问题：“人们已经掌握了足以从肉体上和道义上摧毁自身的知识”。在此，德鲁克所特指的是行为科学知识的进一步拓展，18 这些知识能够“将人们转化成为一种生物机器，该机器受恐惧和其他笔情感因素驱动，是一种没有信仰、没有价值观和原则、没有同情、没有自尊以及没有人性的存在”。19 对于这种现象，德鲁克所给出的解决方案是寻求精神价值的帮助，从而指导大家如何更好地利用因为掌握了全新的知识而获得的权力，去服务于人类的最高利益。
德鲁克本身就深受自己所接受过的人文学科教育的影响，这一点使得他能够看到社会和管理所具有的道德和精神之维度。但是，我们是否能够为他的观点找到确凿可靠的实证性和历史性证据呢？我们认为能。经济历史学家、1993 年诺贝尔经济学奖得主罗伯特•福格尔就深信美国当代最紧迫的问题是精神资产而不是物质资产的获取和平等分配：“尽管我们不能忽视以往所获得的财富的集聚，美国平等主义理念的未来将会激发全美人民的能力，将持续的经济发展与全新的平等主义的改革结合起来，这些改革措施所针对的是我们这个时代最为急迫的精神需求，既包括俗世方面也包括宗教方面的。精神(或者说非物质的)上的不平等问题，如今同物质上的不平等问题一样严峻，甚至更严峻。”在《资本主义的灵魂：开辟通往道德经济的道路》一书中，记者威廉•格雷德认为，完全可以将美国资本主义加以修正，使之“更符合整个社会的广泛的价值观”，这种说法本质上是将经济发展的引擎与人文目标捆绑在一起。社会学家罗伯特•武德诺在对美国历史长期以来试图将宗教价值观和经济发展调和在一起的努力进行了追踪研究，他指出，在当今社会，“作为一个国家，我们所面临的问题既有物质上的也有精神上的。”不只是德鲁克，还有很多人，已经在商业和管理世界的日常运转中考虑道德和精神方面的问题，认识到这样做的必要性。
具有讽刺意味的是，回归人文理念事实上可能会使管理学再一次体现出其对于“真实世界”的价值。此起彼伏的企业丑闻，高高在上、毫无道德感的公司高管，所有这一切激发出了反对管理作为一种职业而存在的公众情绪；相反的，人们用嘲讽和“救援人民而不是银行”的标语来直面指责美国的企业。管理学如果想要挽回作为一门真正的职业的声誉，也许唯一的希望就是将管理学作为一门人文学科付诸实践：将对共享的文化价值观的深刻理解作为管理学的基石，并不断通过教育来传承、通过管理者行为来示范这些文化价值观。

第二章 政府、商业和市民社会：角色、关系和责任
艾拉•杰克逊，彼得•德鲁克商学院亨利•黄席位院长、克莱尔蒙特研究生院管理学教授

大量证据表明，现在的政府是大而不强，臃肿不堪，优柔寡断，所费甚巨，所成无几……而此时此刻我们正需要一个强大、健康、充满生机和活力的政府。
在一个由各种组织构成的社会中，我们需要政府作为其核心机构存在。我们需要这样一个机构：它能够表达大家的共同意志和共同愿景，能够协助每一个组织为社会和公民做出最大的贡献，同时又能表达共同的信仰和共同的价值观。
换句话说，政府的目的就是治(国)理(政)。
—彼得•德鲁克《断层时代》
很多人将彼得•德鲁克尊奉为“现代管理学之父”和20世纪卓越的“商业大师”，然而，事实上，就其著作和教学实践而言，其中60%都是聚焦于社会而不是所谓商业。德鲁克重点关注的是一般意义上的组织，而不只是商业企业，他也并不完全着重于组织和组织内的人如何在一个孤立的机构中行事，而是更关注组织和人如何进行跨部门协作。首先一点，也是最重要的一点，德鲁克认为自己是一个“社会生态学家”，时刻观察社会中由人组成的组织的性质，他所使用的观察方法和科学家用来观察地球上各种生物的性质和生态的方法毫无二致。德鲁克坚定地认为，社会的核心组织原则需要体现出个人性、制度性和集体责任性—要担负起做事卓有成效的责任、行动符合伦理道德的责任、尊重他人的责任和面向未来的责任。想到人们赋予他的崇高地位是“商业界的爱因斯坦”这一点，大家可能会觉得奇怪，德鲁克竟然会将政府视为社会中三个不可或缺的组成部分中最重要的一部分：
• 公共部门。他期望政府比以往任何时候都强大而有活力。
• 商业企业。商业必须成为创新的引擎，但是同时也必须视其责任为回报整个社会，而不仅仅是其股东。
• 慈善机构。非营利机构和市民社会是一种新的黏合剂，将对社区的参与和责任与有效运转的社会凝聚在一起。

只有当这几个组成部分相互之间保持平衡，每一个部分又都为不同的目的而努力时，整个社会才能有效运转，才能成为一个负责任的社会。当然，在现实中，要做到这一点显然并非易事，而德鲁克仍然将“有效运转的社会”视为对抗他个人在年轻时代所经历过的暴政和极权主义的唯一可能的保障。他从各个领域中有效、负责任的机构身上看到了希望，因为它们的存在，文明才能延续下去，个人、社区和社会才能发展起来。
本章致力于向读者展示德鲁克的观察和思考，包括政府的角色，公共部门、商业企业和慈善机构之间的关系，以及所有组织担负的为建立和维持一个负责任的社会所担负的责任。本章结尾则对德鲁克的构想和观念如何启发我们应对目前所面临的国内和国际挑战做出了一些推断。
政府的职责在于掌舵而不是划桨
经济—以及其他社会领域—的选择已经不再是，政府要么完全放任，要么牢牢掌控。
—彼得•德鲁克《断层时代》
这个世纪形成的大政府已然崩溃，不管是在道德上还是在财政上都崩溃了。大政府从未兑现过其诺言。但是，其替代者不能是“小政府”。我们在国内和国际上面临的任务难以胜数。我们需要一个有效的政府—这也正是所有发达国家的选民正在大声疾呼的愿望。
—彼得•德鲁克 “真正重塑政府”
德鲁克是一个敏锐的观察者，他观察的对象包括政治、商业、文化、技术、历史、哲学、社会学和人性。他把管理学当作人文学科，他几乎可以称得上是一个文艺复兴时代的人物：视野开阔、包容广大、高屋建瓴、融会贯通、深思熟虑。事实上，真正理解德鲁克的人都知道他是一个有系统思想家。他尽其一生来寻找各种路径，帮助由组织构成的社会提升其协调性、有效性和目的性。他的许多原创性的洞察和想法都得到了验证，如今已经融汇到我们日常的DNA 中去了。他的很多光辉思想如今已经被视为常识，得到了广泛的认同。下文列举了一些德鲁克的观察和洞见，这些思想将继续帮助我们更好地理解社会、商业和组织通常是如何运作的。
• 我们生活在一个知识社会中。
• 员工是资产，而不是负债，知识工人需要得到尊重，需要有参与权，而不是被操纵、被控制。
• 管理指的是把事情做对；而领导(力)指的是做对的事情。
• 一个病态社会不可能拥有健康的经济。
• 社会领域的重要性正在不断上升。
• 管理者在管理和激励他人之前首先要把自己管理好、激励好。
• 每个企业如果想要维持生存、获得成功，必须不断创新，不断开拓市场。
• 重要的是要“看到可以看到但尚未被看到的趋势”，而且能够基于已经存在的趋势采取行动，创造未来。
• 正如德鲁克的洞察告诉我们的，“预言未来的最佳方法就是创造未来。”

所有这些，加上很多具有开创性的原创理论贡献，都表明德鲁克的思想已经深深地渗透进了我们的日常语言和思维当中。
德鲁克关于政府的理论就不那么广为人知了。而正是在这一方面，我们再次发现，德鲁克的思想是多么深邃，通常都是原创性的，充满先见之明，同时又那么切中肯綮。
在德鲁克有关政府的理论中，大家都比较熟悉的是，他的世界观在很大程度上受到他的出生地奥地利和后来去做学徒的德国这两个国家里出现的法西斯主义和极权主义的影响。纳粹政府禁止并焚烧了他最初的一些作品。后来，他被迫离开欧洲，来到了美国，在那里写下了《经济人的末日》一书，这是他一生所写的39 本书的第一本。据说，丘吉尔读完了这本书后深受震动，要求其手下人人都读一读。德鲁克之所以这么关注各类组织，关注组织的有效性、个人伦理道德和社会责任，正是因为他个人的成长经历，他目睹了社会的紊乱和社会中主要机构的崩塌。由此而产生的暴政和包括法西斯主义、极权主义等在内的各种主义和意识形态，令德鲁克恐惧万分。德鲁克压根就不是一个乌托邦主义者，也绝不是一个梦想家。他经历过最恶劣的社会败局。他尽其一生向社会的各种脆弱性抗争，正是因为社会存在着各种脆弱性，才使得管理者丧失效率，领导者丧失道德，公民丧失责任，其后果是极权主义的阴魂反复出现。他的努力目标是建立一个有效运转的社会，或者说一个负责任的社会：平衡、公平、正义、创新、有效、可持续。
后来，在很大程度上基于其在当代美国的经历，德鲁克写下了“政府的疾患”这篇文章。在《断层时代》一书中，他表现出了其敏锐性和深刻性，表现出了“一个都不宽恕”的个性，他观察到：“尽管政府从未像当今时代这样显要过”而且“显然已经无所不在了，但是，仍然有大量证据表明公民对政府的信心日益消退，日益失望。事实上，政府已经病了—而此时此刻我们正需要一个强大、健康、充满生机和活力的政府。”他还指出，“这种不断上升的对政府的不满情绪已经超越了国境，超越了意识形态的差别，而且，我们快速地变得怀疑政府、不信任政府了，年轻人甚至起而反叛。”“ 我们已经不再期望政府能带来什么结果了。”实际上，德鲁克发现，“造成人们对政府不满的最主要因素是政府没有作为。”除了发动战争和造成通货膨胀，政府在人们的眼中已经别无他能了。德鲁克的批判矛头具体指向福利国家的失败和打击毒品斗争的失利。在严肃的对话中，他最后甚至提出，也许我们应该让毒品交易合法化，这样就能从毒品交易中收回利润，消除犯罪。他指出，现代政府已经变得“无法治理了”。政府开支高昂，代价巨大，“机构庞大，行动迟缓”，“是一个糟糕的管理者”，是一个“形式上的政府”，只考虑程序而不考虑结果。另外，在《新现实》一书中，德鲁克观察到：“政府就算发现某个政策已经不再有效了，也很难下决心彻底放弃该政策…… 因而，也就变得沉湎于过去，跟不上时代，劳动生产率低下。”人们将德鲁克视为私有化运动比较早的倡导者，而对“重塑政府”的结果他也表示怀疑，认为不一定能够实现他觉得必须实现的对政府所进行的根本性的观念转变和方式转变。1
人们更多地记住了德鲁克对商业世界的贡献，但是却很少有人了解、记住或者接受他关于公共部门所扮演的角色的观察和诊治方案。当天平的一端快速地摆向放松政府监管、全面拥抱市场机制的时候，保守主义者遮掩了德鲁克关于现代福利国家的多重失败的描述。具有讽刺意味的是，这些被置之脑后的真知灼见就在他那些一针见血、万世不变的告诫中，这些告诫对于我们当下所面临的情况是最有建设性的。
今天，公众的质疑和激愤已经无以复加了，对于企业和政府诚信的信心已经跌到了谷底，德鲁克在《断层时代》中“政府的疾患”一章中，简单而又极为有力地提醒我们，“政府的目的是做出重大决策，并提高决策的有效性。”政府在使用权力方面当然会有一定的垄断性，因为其首要义务是确保人民的安全和保障。但是，政府的核心目的是“凝聚社会的政治能量，引起人们关注重大问题，给人民提供基本选择”。政府是我们用以确保公正、确保建立平等参与平台的手段。
德鲁克引领我们回到原点，回到最初的原则：我们需要政府，我们需要政府来进行有效治理，但是我们不应该将政府与官僚统治混淆起来。德鲁克并没有预言，也没有呼吁“国家功能的消亡”。相反，他一直强调说，我们需要“一个充满活力的、坚强的、非常主动的政府”。最重要的并不是政府所提供的服务，其规模究竟有多大、成本有多高、范围有多广，而是政府做出重大决策的能力有多强。为了让大家能够更形象化地理解这一观点，德鲁克将政府比作交响乐。“交响乐的指挥本身并不演奏任何乐器。他的工作是要知道每一种乐器的能力，激发每一个乐器进行最好的表演。他不是一个‘表演者’，而是‘指挥者’。他的责任不在于做事，而在于引领。”从根本上说，我们所需要的是一个能够掌舵而不是划桨的政府，一个“坚强的政府，它之所以坚强是因为它只负责决策和引领方向，而让别人来‘做事’” 。
作为社会的“指挥”，政府需要制定原则，合理分配各种资源，并且将各种任务布置得各得其所：有的任务要通过有竞争的招标交给商业或者非营利机构去运作，有的任务完全由政府凭借其独有的权威来运作(例如，发动战争、保卫和平和征收税收)。德鲁克并没有示意政府向后退，他反而描绘了这样社会图画：该社会需要一个更坚强、更有效、更有目的性、更爱民尽责的政府—当然，政府干预能够更少一点则更好。
综述
我对德鲁克政府理论的最终看法是，正如我所预感到的那样，他的观点是完全正确的。考虑到他在20 世纪30 年代在欧洲经历过的一切，人们有可能认为他会更倾向于弱政府，倾向于将政府的作用降到最低程度。有一点是确定的，那就是他的经历使得他对现代国家的过度扩张表示愤慨和厌恶：这样的国家效率低下，官僚习气令人无所适从，规模庞大，支出高企，就算不再需要的职能也难以放弃，造成公民群情激奋。对于那些具有非凡魅力的领导人，他也同样保持警觉，因为20 世纪两位最邪恶但又最具魅力的领导者—希特勒和斯大林—都造成了深重的灾难。在很大程度上，正是因为这几个人的影响和后果，德鲁克将这一时期称为“失落的世纪”。但是，一如既往地让我们惊叹的是，德鲁克提出了一组坚定的信念，强调说，为了给社会发展、公平正义和可持续进步创造前提和条件，我们仍然需要一个坚强、有效的政府。只有好的政府治理才能确保商业企业和非营利机构等组织实现大发展大繁荣，才能为整个社会提供平衡和稳定力量。
政府在确保公平正义方面所发挥的作用必须与企业提供效率和创新、市民社会建立社区和提供合法性的利益之间进行平衡。换句话说，政府需要做到有效治理，企业需要不断创新，市民社会则需要得到鼓励、得到发展。通过这种方式进行有效的定位之后，社会就建立起一条通往其目标的明确道路，将政策推广到最擅长产生结果的各个组织中去，进而赢得合法性，扎根于社区，扎根于共同的目的。不管人们将这一点称为公平、效率和合法性，还是将其分为公共部门、商业企业和慈善机构，本质上都是德鲁克对有效运转的社会的定义和描述。做到最好的话，社会拥有民主制度，能够做到开明治理、高效施政；拥有有效运转的高效市场机制，能够激励人们承担风险、不断创新，激发企业家精神，满足客户不断发展、不断进步的需求；拥有本地化、社区化的非营利机构，通过集体行为和互利义务为人们提供所需要的各种服务。每一个领域都需要根据德鲁克在社会这个大型交响乐中所设定的角色来采取行动：政府确保安全，提供公平，基本上行使指挥的职能；商业企业进行创造、创新、退出经营，实现可以衡量的结果；非营利机构则是通过自愿行为和在当地采取措施来形成社区，表达共同的相互依赖性。
在这种设计的顶层，德鲁克用简单但难以回答的问题来测试各个领域里的组织：你的使命是什么？谁是你的客户？你的客户究竟看重什么？结果是什么？我们有什么样的计划？如果你尚未出现，那么我们是否需要把你创造出来？你的生命是否已经不再有用了？你的管理有效果吗？你的领导符合伦理道德吗？你的行为是负责任的吗？
关键是责任，傻瓜！
有人曾在1999 年初这么问过彼得•德鲁克：“你觉得你最重要的贡献是什么？”他的回答这么是：
我早年的时候—大约是六十年前—就已经意识到，管理已经成为由组织构成的社会的重要部分和功能了。管理并不是商业管理—尽管管理最早是在商业领域引起关注的—管理是现代社会中所有机构的治理手段；我建立了作为独立学科的管理学研究；我让这门学科聚焦于人和权力；聚焦于价值观、结构和宪章；最重要的是，聚焦于责任—即将管理这门学科聚焦于作为一门真正的人文学科的管理学。
—彼得•德鲁克和约瑟夫•马恰列洛《管理学》修正版
在1992 年总统竞选活动中，詹姆斯•卡维尔在自己的书桌前放了一个牌子，时刻提醒自己：“关键是经济，傻瓜。”如果德鲁克今天还活在人世，他兴许也会给出类似的建议：简洁、直接、聚焦。彼得很可能会提前警告大家，要留心下列问题：次贷麻烦、信用违约交换引发的灾难、银行和对冲基金的过度杠杆化和不可持续的消费者借贷。他会很清楚看到，极端的放松监管将导致短视的行为，人们过度信任市场作为看不见的手在提高效率方面的能力，非理性狂热、傲慢和贪婪会造成严重的后果，使得我们陷于不负责任的困境，使得整个社会深受其害。早在1980 年，德鲁克就曾经谈到CEO 收入过高的问题，当时CEO 的平均收入是一线工人收入的40 倍(“猪在猪圈里吭哧吭哧地吞咽猪食的景象永远令人作呕，”他这么观察到。2)到2008 年经济泡沫破碎之时，这一比率已经上升到了400∶1。通过写书和教学，德鲁克始终在警告大家关注金融资本主义的过度发展—它让我们处于被他人操纵的危险之中，因为它创造出的金融工具如此复杂，以至于只有其设计者才能真正理解操作起来的可能后果。
从放松监管的天平中体现出来的意识形态的变化中，德鲁克显然已经看到了一个危险：整个社会都将责任抛到脑后，为的是盲目相信市场的力量。早在人们用基尼系数来衡量贫富之间的不断扩大的收入差距和中产阶层不断下降的购买力之前，德鲁克就开始担忧日益严重的不平等问题。德鲁克拥有一种不寻常的能力，能穿透一切地预见和感知到其他人看不到的趋势和现实。他能够清晰地看到已经存在了的未来。德鲁克有一个关于有效运转的社会的理论和信念，他认为这样一个社会需要平衡性和均衡性，也需要认可每个社会领域所发挥的作用。这一理论使他觉察到，过度的消费、借贷和贪婪造成了极具危害的不均衡性。他过去几十年所写的书表明，他事实上已经揭示出了我们目前所遭遇到的困境，当然也指出了我们即将前行的道路。
也许我说得有些过头了，但是，我想德鲁克对于当前的经济振兴法案应该会投赞成票的，也会同意对教育、医疗、能源效率和环境方面进行投资。我不那么确定的是，他是否会赞成对各大银行的紧急援助，以及对通用汽车公司的救助(他在40 年前就谈到了通用汽车公司所面临的问题，而且他敏锐地意识到了，通用汽车公司的衰败需要归咎于管理层的软弱、无效和短视行为，他预言，重组对该公司来说是难以避免的，非常有必要的。)他可能会赞成类似G-20 和WTO 之类新的国际机构，赞成IMF 扩大影响力、联合国全球契约的产生以及解决超越了主权国家管理或控制权力的国际问题的其他机制。要推断他是否会赞成联邦储备银行的所作所为或者是财政赤字达到如此规模，可能不是个明智的做法，我个人认为他并不会持肯定态度。德鲁克可能会认为，这确实是一个最佳时机，要提出一些有关政府角色、责任和能力的根本性问题。他可能会坚持认为，赋予政府的新的权力应该是暂时的，需要确定终止期，尤其是在管理过去曾经属于企业的职能方面更应该如此。而且，他也会坚持要求透明公开，要求实行问责制，正如法兰克福特所建议的那样：“阳光是最好的消毒剂。”
望望窗外，看清可以看清但是至今尚未被看清的趋势
如果德鲁克能够活到今天，活到100 岁，那么透过德鲁克管理学院的窗户，或者他位于加州克莱尔蒙特舒适的家中窗户，他会看到些什么呢？这里，让我简单地给出几个观察，这些结果都说明用德鲁克似的双眼来观察事物是很有价值的，通过德鲁克的镜头来观察当前的形势，像他那样进行系统思考，像他那样关注这样一个有效运转的社会：平衡不同类型的组织，强调有效性、伦理道德和责任。这些问题是我们时代卓著的社会生态学家德鲁克先生生前所关注的广泛的问题中的一部分而已。与德鲁克研究这些问题的方式一样，我在这里并不妄自揣测答案。相反，这些话题会引发一系列紧迫的关切和值得进一步探讨的问题，这里，我将简单地提及。
第一，在政府规模越来越大、重要性越来越高的今天，我们尚未看到公共机构工作岗位的吸引力有相应的提升，特别是对于那些“最有才华的人”来说。正如保罗•沃尔克等人已经观察到的那样，这是“发生在公共服务领域里的静悄悄的危机”。3社会地位不断下降，收入相对低微，公众审视不断增强，所有这一切加起来，使得公共服务魅力尽失，而此时此刻政府恰恰需要最好的人才。此时此刻，整个社会最需要公共服务能够进行能力再造，能够重新赢得信任。美国审计总署甚至将政府对人力资源的需求放在了国家脆弱性的“高危”名单中。4如果我们忽视这一具有战略意义的脆弱性，那么就会自食其果。
第二，政府正在试图处理许多棘手问题，这些问题具有战略意义和长远意义。这当然是一个好现象。但是，政府或者支撑我们政府的政治制度并无法有效地处理好这样一种需要：在摒弃我们这个时代不需要或不相关的法律、计划和成本的同时进行“有计划的治理整顿”。德鲁克会警告我们必须两头兼顾。他一定会加入皮特•皮特森和美国审计总署前署长戴维德•沃克的阵营，和他们一起不忍将入不敷出的债务留给下一代人去面对(在《纽约时报》中，黑石集团董事和前美国商务部长皮特森将这一点称为“美国历史上生死存亡的关键时刻”，5而这时正好是2008 年末金融市场崩溃前夕)。皮特森基金会不断地推进其事业图，试图确保“美国的强大和美国梦的生命力，而要做到这一点，需要在今天提高责任心、实行问责制，为明天创造更多机会”，该基金会警告人们美国的联邦债务已经高达56.4 万亿美元了—摊到每个美国人，“你的份额是18.4 万美元。”6对于这样的举动，德鲁克肯定会鼓掌表示赞同。
第三，《经济学人》杂志看到了这样一个现实，那就是全球有40% 的人生活在“具有很大缺陷的民主制度”中，因而该杂志认为我们生活的时代正处于危险之中。对此，德鲁克应该也会表示赞同的。新的民主政体正处于自由和暴政的刀锋边缘，既有可能开放地推行多元主义，也有可能封闭地推行国家主义。7德鲁克应该也认同这一结论：我们处在一个极为危险的引爆点上。自从柏林墙倒塌以来，生活在准民主、准市场导向的国家里的人的数量得到了史无前例的增长(根据《经济学人》封面文章的估算，高达25.08845187 亿。)德鲁克很可能会问这样的问题：其中心稳定吗？繁荣能够被充分地共享吗？新生的民主政权下的各种机构能够稳住局势，不断成熟吗？法治、新闻自由、主要公共机构的透明性和问责制呢？寡头统治会不会出现，特别是在贫富差距不断扩大的情况下？市民社会中的强大机构能够建立起来并得到鼓励吗？政府会不会打击持不同政见人士，并限制非政府组织(NGO) 等的自由呢？除了这些问题，德鲁克还会提出其他问题，促使我们拿出更令人信服的答案和更有效的解决方案，并告诫说未来在于我们如何去权衡。
第四，德鲁克为志愿主义和公民行动的重新兴起而欢呼，正如两个世纪之前的托克维尔那样。如今，在美国和全世界范围，已经掀起了一股非营利机构日益激增(根据全美非营利协会、美国人口普查局和劳工统计局的估算，从1996 年到2006 年，增长了36% ，从108 万家增长到了148 万家)，这显然是一个可喜趋势，有必要发展下去。但是，德鲁克同时也会提出下列问题：我们是否已经足够努力地支持和鼓励这些非营利组织的有效管理？我们是否已经建立了有效的资本市场来为这些组织提供资金支持，帮助它们发展壮大呢？尽管德鲁克确实是市民社会的大力提倡者和支持者，但是我想他也会有勇气质疑非营利机构治理的质量和有效性，他也会关心注册欺诈调查员协会的爆料：非营利机构每年的欺诈损失高达400 亿美元。
第五，德鲁克可能会问，我们为什么至今都不能有效地享有知识工人劳动生产率提高的成果。Proudfoot 咨询公司发现，全球所有商业企业的总工作时间中有
34.3% 都被“有效地”浪费了。8这些被浪费了的时间中有3/4 是因为计划和管理不善。我们或许会小心翼翼地问另外一个问题：公共部门的工作时间有多少是被浪费了的呢？在全球GDP 高达50 万亿美元的世界里，我们真的能够容忍把将近15 万亿的产值丢弃吗？正如我们试图找到更好的科技手段来回收那些被浪费了的能源一样，究竟需要推行什么样的机制才能挽回这些被浪费了的价值呢？随着经济越来越受到知识的可更新能量驱动，我们如何才能更好地更快地提升我们的理解力，去理解如何管理和激励员工呢？
第六，全球商业开始认同并以实际行动践行德鲁克的洞见：“当今我们所面临的每一个社会的、全球的挑战，其实都是一个掩藏着的商业机会。”实际的例子包括通用电器公司所说的生态想象、宝洁公司推行的“企业社会机会”和沃尔玛公司的绿色供应链。这些企业以及其他企业都从金字塔的底层看到了创新的机会、进行新市场渗透的机会，看到了对社会进步做贡献和促进经济机会所蕴含的价值，与此同时也确保了企业自身的盈利能力。面对层出不穷的公司真正“懂了”—不是在慈善上投入更多或者大张旗鼓地宣传企业社会责任，而是在公司战略和DNA 中引进—德鲁克会喜出望外，这些公司获得竞争优势是因为它们走在时代前列，善于创造我在《靠原则来盈利》一书中所说的“基于价值观的价值”。如今，联合国全球契约已经有3000 多个成员了，这一契约将跨国公司、政府和非政府团结在一起，形成了一个联盟，致力于志愿促进联合国关于人权、劳动权、环境保护权的普遍宣言。过去被边缘化了的国家如今开始生产和流通新的产品。虽然在有些地方，商业仍然视为掠夺财富的强盗行为，但是在许多地方，商业日益发展成为显性的行善的力量。9我深信，如果彼得还活着，他肯定会说：阿门，怎么需要花这么长的时间啊，我们为什么还没能看到更多这样的好事呢，我们怎么做才能提供更多的激励，促进公司的概念，促使商业的承诺，从而更加具有创造性和可持续性地解决社会问题呢？
第七，我们显然正目睹另一个趋势的转变，这也许构造比例的转变，即在政府和商业之间平衡资源、权力和权威。商业不再高高在上地发号施令(沿用丹尼尔•叶尔金笔下栩栩如生的形象)了，商业企业开始变得有所收敛、有所净化、有所削弱、有所谦恭，甚至偶尔会表现出低三下四的样子。德鲁克可能会说，政府再次占据了高地，开始发号施令，重新履行治理职责。他当然也可能会提醒我们，现在似乎是从一个极端走向了另一个极端，而真正需要的是平衡、均衡和常识。正如我们应该担心的那样，他肯定会担心政府在经济发展方面获得了史无前例的权力，担心财政赤字高居不下。但是，从这一过渡期，也可能是转型期，他可能会捕捉到发展一个新理论和新实践的机会，他称之为有效运转的社会或者负责任的社会。这是将政府那些陈旧、无用、代价高昂的职能予以创造性的“治理整顿”的最佳机会。用德鲁克自己的话来说，这是政府将目前正在从事的事情“重新私有化”的绝佳时机，而事实上这些事由NGO 或者商业企业来做会更加有效。我想，他确实已经看到了将各个领域按照融合和协作的原则进行重大调整的机会，但是，这样做需要将不同领域里各类组织各自的优势进一步明晰化。
我真心希望德鲁克能够重新考虑一下他对于政府重塑的怀疑。坦白地说，还是有很多人希望创造或者重新打造政府职能，从而提供更好的“客户”服务，对行动的有效性进行评估，并且参与那些过去更多地出现在技术领先的商业企业里的具有企业家精神的创新活动。他们因此付出了很多努力，我觉得德鲁克对他们有些太苛刻了。我在20 年前担任麻省财税厅长的专业经历和我个人的生活体验作为众多实例之一，可以证明公共机构也有能力聚焦于某种使命。我们用三个简单的词—“诚实、公正、坚定”—来集中体现我们的新使命。我们在工作中表现出明确的客户导向，提供快速退税保证，设计了新的用颜色区分的报税单，用简单易懂的名词术语来取代官话，使其简单到连财税厅长自己都能够填写税单了！我们通过灵活有效的执行措施提升了自愿填报的比率，大大提高了税务工作效果，帮助州长在五年内完成11 次减税。我们努力工作，在4月15 日那天一直加班到凌晨，帮助纳税人填好税单；帮助56000 个过去拖欠税收的人获取了豁免权，使他们不再四处逃避；帮助纳税人在税单上明确标明税收收入的来源，具体的纳税人是谁，税都交到哪里了；帮助诚实纳税的人理解“逃税并不是一种没有受害者的犯罪行为”。所有这一切都成功地让公众恢复了对税收这一政府最直接、与个人最相关的职能的信任。10 在这里，我之所以会提及我的个人经历，只是为了表明，这样的情况并不是特例而是普遍的，在对政府是否有能力重塑或者有效地管理好自身的怀疑中，仍然有一批久经考验的政府专业人士正在打造一个很不一样的新型公共部门，德鲁克生前未能有缘亲眼见到这一切。
最后，读者请自己斟酌！彼得的最后35 年是在克莱尔蒙特度过的，在这里，他要么呆在自己的家中埋头写作，要么在学校的教室里“传道、授业、解惑”。我确信，跟一些人一样，他很早就指出商学院是有疏忽、有过错的，对于我们当今经济和社会所面临的困境至少应该承担部分责任。有太多既无德又无才的商业巨头都是我们资本主义城堡和顶级MBA 课程培养出来的。学术界的知识资本有太多都投入了记录市场所创造的奇迹中了，而并没有好好分析其外部影响，或者经济学家所说的普通现象所造成的破坏。在这一方面，德鲁克一如既往地体现出其预见性和针对性，他在1944 年12 月份为《经济学人》杂志所写的一封题为“费金学院的小偷和妓女”的信中，几乎毫无掩饰地批评了商学院和MBA 学生，前者造成了职业发展日益狭隘的趋势，令德鲁克颇感忧虑，而后者所热衷的无非是获得财务回报的敲门砖，根本不是为了走上通过商业来促进社会进步的道路。正如拉凯什•库拉纳等人已经指出的那样，商学院的市场化已经造成了管理教育的去专业化或非专业化。11 这么说来，市场确实有必要予以纠正了。我们很高兴地看到，这一切正在发生。我在这里谦虚地说一下，近40 年来价值观一直是德鲁克商学院的主流的一部分。《商业周刊》杂志报道说，在全美范围内，56% 的MBA 学生都承认他们在MBA 的学习过程中曾经有过作弊行为。12 很显然，更有必要进行社会性的纠正，这种纠正超越了我们在课堂上所做的，也超越了我们所研究的，甚至超越了我们的学生作为未来的资本家来到我们学校时我们向他们灌输的价值观。
我相信彼得会说，下一代人既把事做好又去做好事，这是一个好消息。申请加入非营利机构Teach for America ，其竞争的激烈程度不亚于申请进沃顿商学院。另一个正面的迹象是哈佛商学院参与人数最多的学生团体并不是风险投资或者投资银行俱乐部，而是社会企业家精神组织。
就我们自身而言，我们这些德鲁克学校的教师，正在努力发挥将德鲁克思想发扬光大的作用。其最重要的思想是：管理学首先是一门人文学科。我们将会带着谦卑之心和正确的价值观来看待管理；我们将会带着对历史、文化和哲学的理解来看待管理；我们将会采用整合的方法，均等地强调有效性、伦理和责任。

第三章 领导知识工人：超越管控时代
克雷格•皮尔斯

知识必须不断地进行完善，不断地接受挑战，不断地有所创造，否则的话就会消失殆尽。
—彼得•德鲁克
早在半个世纪以前，德鲁克就已经敏锐地察觉到了知识工作时代正在到来的趋势。这就是德鲁克，总是以深邃的目光穿透地平线，看到人们未曾看到的。当我们现在回头看看，当时他所看到的这一切现在显得那么清晰。1968年，德鲁克在他极富先见之明的《断层时代》一书中发出了这样的宣言：“在过去的二十年间，我们的经济基础已经从手工劳动转变成了知识工作。”从那时起，知识工作已经发展成为经济的一个重要组成部分，而且其重要性日益增长。知识工作逐渐变成了一种越来越依靠团队协作的任务。转向基于团队协作的知识工作，其原因十分清楚。不管是处于什么情境，个人已经越来越难以拥有完成目标工作所需要的多种专长，这一现象更是深入每个组织，其影响范围不断扩大。随着对基于团队协作的知识工作的强调，人们开始自然而然地质疑传统的领导力模式。
通常人们把领导力定义为某一个“处于掌控地位的”人的视野和见识，他身边的其他人都是追随者—这就是所谓的垂直型领导力或者层级型领导力。而最近的一些研究表明，当某些个群体在某一时刻要完成某些任务时，那些拥有完成这些任务所必备的关键性的知识、技能和能力的人也会获得领导力—这通常被称为共享型领导力。关于这一方面的研究是非常清晰的，它表明那些表现不佳的群体通常都受一个外界任命的领导者的集中领导，而表现优异的群体则呈现出更为分散的领导力模式，1也就是说，这样的群体是在共享领导力。当然，这并不意味着我们就不需要自上而下的领导力。相反，知识工作要取得成功，层级型的领导者所起的作用绝对是至关重要的。
知识工作是什么？
在我们对上述话题进行进一步探讨之前，大家对知识工作有一个共同的认识是很重要的。知识工作需要拥有技能的专业人士大力投入知识资本的生成，自愿做出贡献，相应地，知识工作正在不断演变成基于团队协作的工作。2对以团队为基础的知识工作的需求日益增长，是自上而下的压力和自下而上的压力同时增长的结果。而以组织中自上而下的压力来自国内和国际的竞争，迫使各个公司寻求更为有效的方式来参与竞争。3这一切所造成的结果是，公司致力于寻找各种方法来降低成本，提升效率，其目的就在于保持竞争力。很自然，这会引发以下需求：劳动力要更加灵活、时间提前量要降低、组织内部的已有知识要充分调动起来。这一切要通过基于团队协作的知识工作和共享型领导力之间的协同来实现。
相反，各个公司如今还面临着的自下而上的压力，这些在个人基础上加总起来的压力来自国内外劳动力的性质所发生的巨大变化。例如，我们可以看一下劳动力的教育程度不断提升这一事实。其影响是他们能够为组织贡献更多的知识。今天的员工对于工作的要求早已不是挣钱那么简单了，他们日益希望自己的工作能够有影响有意义，4而做到这一点越来越需要通过基于团队协作的知识工作方式，5而这种工作方式则有赖于共享型领导力。
朝向基于团队协作的知识工作转移的趋势促使我们质疑传统的领导力模式和方法—这些模式和方法是不是需要重新改造？答案很明显，确实需要。换个角度来看，我们习惯于将领导力视为一种角色，由某一个人对其追随者施加各种影响，现在，让我们将领导力设想成一个过程，在这个过程中，我们有没有可能让知识工人团队中的每一个成员都通过共享型领导力来参与领导力的形成呢？6关于这一问题所进行的研究清晰地证明了这种可能性，这些研究考虑到了不同的组织情境，从实验室到军队，从面对面工作的团队到不见面的工作团队，从高层管理团队到整个组织。7简单地说，共享型领导力会在团队内部形成一种过程，该过程是一个同时进行、不断延展、相互影响的过程，其中“不断涌现”各种领导者，包括正式任命和非正式任命的。
领导知识工人所面临的挑战
领导知识工人时会面临一个根本的挑战，那就是，名义上的领导者和团队成员之间在所拥有的知识方面通常会存在差距，而且有些时候这一差距极大。这也就很自然地引发我们对传统的自上而下的、管控式的领导力产生了质疑，这种传统领导力的形成主要是因为历史因素，后来又因大众媒介而得到了强化—大众媒介曾经习惯于寻找英雄式的领导者进行大力颂扬，而当下，又努力寻找自恋式的领导者加以大肆鞭挞。
德鲁克不仅捕捉到了知识经济正在兴起的趋势，而且还预见到了共享型领导力时代的同时到来。他曾经说过：“关于决策的探讨，大多数都假定，只有那些由高级主管们才做决策，或者只有那些高级主管们所做的决策才是重要的。这一错误认识实在是太危险了。”他很清晰地预见到，知识创造的过程需要更多人的参与，不管其参与是预先设计还是后来兴起的。回头看看，通过有目的地让劳动力来参与，在此过程中发展共享型领导力，是一条康庄大道。德鲁克教导我们，有论点必须有论据，下面就让我们给出论据。
领导力的历史性回顾
在工业革命时期，人们开始以科学的方式对管理任务进行正式的研究。管理正式被当作一种生产要素发生于1803 年，因为，在那一年，法国当时的经济学家让•巴蒂斯特•萨伊指出，企业家“必掌握监督和管理的艺术”。萨伊之前的经济学家们主要关注生产的其他要素—土地、劳动力和资本。领导力可能也是经济活动的一个重要组成部分，这一概念是工业革命首创的。但是，虽然认识到领导力是工业企业的一个重要组成部分，但是这种认识还是很短浅的，当时占主导地位的领导力观念是命令和控制型领导力，直到很久以后，共享型领导力的观念及其相关概念才初露端倪。
在工业革命时期，人们的关注点在管理控制或监督上，换句话说，当时采用的是垂直型领导力模式。例如，1840 年，詹姆斯•蒙哥马利出版了一本书，在这本书中，他批判性地检视并比照了美国和英国的棉花加工业。詹姆斯对英国的棉花生产组织大加赞赏，因为它们拥有先进的管理技能，而这一技能主要是建立严密的控制系统。
整个19 世纪，管理思想受到了方兴未艾的铁路产业的需求的影响。铁路的出现和第一批超大型企业在美国的兴起催生了系统化的管理方法，只有这样才能有效地协调和控制这些不断扩张的企业，这些企业分布在不同的地理区域中，雇佣了成千上万的员工，需要大量的资本投入。这个时代出现了一个重要的管理思想家—丹尼尔•麦卡勒姆。在19 世纪中叶，他就发展出了六项管理法则，其中之一就是指令统一。
等到世纪之交以及后来进入20 世纪，关于管理的各种思考已经逐步得到清晰化，最终被统称为“科学管理”。科学管理理论的奠基石是：所有工作都能够进行科学的研究，通过研究能够发展出最优化的程序，能够使得劳动生产率最大化。更重要的是，科学管理理论将管理者的责任和工人的责任完全分开来。管理者的任务是精确界定工作程序，而工人们则需要同样精确地遵循各种规则。科学管理理论极为清晰地阐明了领导者在组织中的角色，那就是命令和控制。领导者需要监督并指导其下属。下属们则需要服从命令听指挥，不得质疑领导。那个时候，这一观念是不可思议的：领导者和下属可以相互施加影响。
彼得•德鲁克曾经回忆过他和国家劳动力关系委员会(NLRB) 的一位成员在20 世纪40 年代进行过的一次对话，这次对话明显地透露了当时占主导地位的态度。德鲁克这样解释到：“当我说管理层和工人‘共同关注公司的生存和发展’时，我的朋友突然打断我说，‘任何一个强调这种共同关注的公司，不言而喻，都是违法的，都是在推行极不公正的劳动力实践，都应该为此感到羞愧。’” 由此，20 世纪中期(以及之后)的常规认识基本上都是认为管理就等于管控：在现代工业组织中，领导者和追随者所扮演的角色是不同的，其各自的目标是互相冲突的。所谓影响始终是垂直性的、单一方向(自上至下)的，而这与我们当今所面临的知识时代的需要背道而驰。不管怎么说，范式一旦建立，就很难改变。
如何领导知识工人—随需所取的领导力类型
如果我们真的希望能够直面21 世纪知识工作所带来的挑战，那么我们就要敢于突破不再适用的旧概念，而共享型领导力对于迎接这样的挑战来说是至关重要的。相应地，理解垂直型领导力和共享型领导力的运作机制也是极为关键的，通过这些运作机制可以充分利用知识工人的知识、技能和能力。本章接下来会详细地阐述特定的领导者行为，通过这些行为，各个层级的领导者和他们所领导的知识工人能够成功地互帮互助，获得对双方都极为有利的结果。
几十年来，关于领导力和知识工作的研究已经找到了许多领导力策略或领导力行为，这些策略或行为是组织创造知识的基础，而且一旦我们开始转向共享型领导力，这些策略和行为仍然有意义，不过也有一个重要的差异点，那就是影响者和被影响者通常都是同辈人。事实上，通过研究我们清楚地总结出四种重要的领导力行为类型，这些领导力可能是来自层级型领导者，或者分布于知识工人当中，由他们所共享。这四种类型是：指令型领导力、交换型领导力、变革型领导力和授权型领导力。8
指令型领导力
指令型领导力，一如其名，是指提供完成任务的指令。9指令型领导力为没有内在结构的工作任务提供结构，这是非常有必要的。10 能力出众的知识工人，不管是被任命的领导者还是“追随者”，通常会发现，那些经验欠缺或者知识不足的资浅成员非常乐于接受资深成员所给予的善意的建设性的指导和指令。对于一个新成立的团队来说，指令型领导力显得尤为重要。例如，当同伴们直接了当地探讨如何完成各种任务、分配角色或者解决分歧点，以此来探索知识的边界时，这种对话就体现了共享的指令型领导力。事实上，思科公司的CEO 就曾经有意识地让更多的人参与该公司的领导力过程，参与决策和指挥。面对公司在互联网泡沫破碎之后所遭遇到的困境，CEO 约翰•钱伯斯曾经说过：“所有的决策都应该汇集公司最顶层的10 个管理者，我们从那里起步，推进各项业务。”思科公司的战略意图是推行共享型领导力，如今取得了令人瞩目的成果。根据钱伯斯的说法，“董事会和我们建立的各个委员会能够快速进行创新。过去需要花费六个月时间的商业计划，如今只需要15 分钟外加一星期！”通过让那些更底层的员工充分展示其领导能力，思科公司确实尝到了创新的甜头，而那些严格奉行科层管理的竞争对手要尝到这一甜头却没有那么容易。
交换型领导力
交换型领导力是指通过向追随者提供重要的回报—表扬、认同、报酬或者其他价值的东西—来施加影响，当然这些回报是根据追随者的绩效来定的。11 通常，任命的垂直型领导者会给予这样的回报，但是，在知识工作的情境下，共享的交换型领导力像在学校表扬学生那样表扬人们所做出的贡献，把他们树立为榜样。除此之外，同事们也可能因为个人或者团队到达了项目的关键节点、高质量地完成了目标或其他绩效指标而嘉奖有价值的项目，或者给出奖金分配建议。例如，我在进行咨询工作时曾经与一个管理团队合作过，当时该团队负责管理引擎生产工厂，该团队主动地游说并成功地调整了该工厂的奖惩制度，放弃使用原先基于个人的奖金制度，转而使用基于团队的奖金制度。很自然，实行团队奖金制度产生了积极的团队结果：该组织最近赢得了该州参议院颁发的劳动生产率奖(相当于美国的鲍德里奇国家质量奖)。12
变革型领导力
交换型领导力强调给予具有即时价值的回报，而变革型领导力则是更加象征性地强调为共同愿景献身，强调情感参与，强调更高层次需求的实现，比如产生更有意义的专业影响，或者取得突破性成就。层级型领导者的任务之一，至少在最初，是要树立明确的愿景。而知识工人则可以参与共享的变革性领导力，参与的手段是同伴之间相互规劝，或者同事之间相互勉励，包括设计出具有划时代意义的产品和服务，进行激动人心的风险投资，打败竞争对手从而获得行业内的最大市场份额，以及采取行动，让世界变成一个更适合人们生活的地方。
在存在知识工人的情境下，共享的变革型领导力是特别重要的，因为这一情境有赖于具有高度技能的专业人士的知识贡献，这种贡献是非常重要的，带有自愿的性质。例如，《财富》杂志最近的一篇报道就宣扬说，20 世纪最重要的领导力理念是创造共享的愿景。13 这一理念在对美国布莱叶盲字学会的主席莱斯利•斯托克所进行的访谈中得到了有力的回应。他在访谈中宣称：“在建立我们的共同使命时，每一个人都有发言权…… 关键在于帮助那些拥有相关知识的人做我们的领导。”
授权型领导力
我们在这里所讨论的最后一类领导力，也许是知识工作背景下最重要的领导力类型—授权型领导力，它强调员工靠自我影响，而不是靠自上而下的控制。从很多方面来看，授权型领导力体现了知识工作中指定的领导者被理想化了的角色。下面，我引用一下我在咨询工作中对一些领导者的访谈，他们成功地领导着不同的变革管理的团队。其中一个领导者这样说：“我最重要的角色是打造一个团队—他们可以在没有人指挥的情况下互动。”另一个则说：“有时候，你必须扮演啦啦队长的角色，你必须避免独断专行。”但是，另一个团队的领导者则是这样来总结他在知识创造过程中所扮演的角色：“我不得不告诉我的团队成员，他们的目标应该是取代我。”
和前面探讨过的其他类型领导力策略一样，授权型领导力同样也能在同伴中分享，并获得回应。共享的授权型领导力的例子包括同伴们在自我目标设定、自我评估、自我奖惩和自我发展方面相互激励、相互支持。共享的授权型领导力尤其重视培养自我影响的能力，这种能力不仅能够在保持自主性的前提下进行绩效协同。结果，这样的领导力类型特别适用于知识工人，因为他们显然更希望在工作中拥有自主性。14
共享型领导力的科学论据
德鲁克一直教导我们，要在事实和逻辑的基础上得出结论。有鉴于此，我们需要检视一下知识工作中共享型领导力的科学论据。其实，论据本身是非常清晰的。尽管体现出高水平共享型领导力的团队或者组织寥寥无几，但是最初的证据仍然表明共享型领导力对团队和组织的有效性产生了更大的影响，远远大过更加传统的层级型领导力。这些科学论据来自很多处于不同情境的团队，有的团队负责进行组织中的变革管理(例如推行新规则、新程序和工作系统)，有的团队是虚拟的(这些团队分散在不同的地理区域，主要通过通讯技术进行沟通)，更重要的是高层管理团队。在每一个案例中，高效的团队通常是那些体现出高度的共享型领导力的团队。表现不佳的团队则倾向于被单一领导者所主导，而表现优异的团队，其领导力实际上主要来自团队中的不同成员。因此，我们要问这样一个相关的问题：“在知识工作中，为什么不索性放弃层级型领导者，而让专业人员自己领导自己呢？”关于这个问题，我们也需要证据。从我们的研究来看，表现优异的团队在四个关于层级型领导力的衡量指标中的三个都得分较高。唯一一个得分偏低的衡量指标是其领导者向团队其他人的授权程度。我们推断，发生这一情况的原因在于这样的团队，其成员压根就不需要领导者来授权，他们是相互授权。
共享型领导力是万灵药吗
共享型领导力显然并不是解决当下困扰知识工作的众多问题的万灵药。例如，如果知识工人和特别关键的组织领导者，拒绝接受共享型领导力这一观念，那么其潜力将无法发挥。这就提出了一个极为重要的问题：如果一个拥有丰富技能而且各个方面都很成功的知识工人，坚决拒绝接受共享型领导力，这时我们该怎么办？在这里，我们需要再一次寻求德鲁克的帮助。德鲁克曾经说过：“领导力的任务是让各种优点和强项协同起来，从而让各种缺点和弱项变得毫不相干。”因此，对于那些不愿意接受共享型领导力的人，我们应该把他们放在特定的位置上，让他们作为个体来发挥作用，使其才华得以增强，贡献得以显现。由此看来，在知识创造过程中过于依赖任何一个个人都可能给整个组织带来很大的风险，引发如下问题：如果这个人弃组织而去了，怎么办？很显然，如果真的发生这种情况，原本顺畅的知识创造进程将受到严重影响。15
领导知识工作的未来
20 世纪60 年代晚期，德鲁克曾经说过：“我们不知道应该如何来管理知识工人，从而使他们希望有所作为、有所贡献。但是，我们知道，对于知识工人，必须用完全不同的方式来管理。”本章试图探讨的就是德鲁克所意识到的这些挑战。领导力显然不只是一个角色，领导力是一个不断延展的社会性的过程，正是通过这一过程—该过程将调动人类的全部精神—我们才能进行真正的知识工作，才能取得真正的突破。如今，我们确实处于一个全新的时代，一个知识工作的时代—这样一个时代德鲁克早半个多世纪以前就已经清晰地预见到了。
试问，知识时代是否已经发展成后垂直型或后层级型领导力的时代了呢？答案显然是否定的。谈到知识工作，我们并不是简单地在垂直型领导力还是共享型领导力之间进行选择。相反，我们所面临的问题是：(1) 什么时候最适合推行共享型领导力？(2) 人们如何才能发展出共享型领导力？(3) 人们如何才能推动领导力模式进行顺利转换？如果我们解决了这些问题，就能在知识工作的时代帮助组织找到更合适的领导力模式。正如德鲁克所敏锐地觉察到的那样，“知识工作是一种基于团队进行的任务。”

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非常好的书，支持！

劳心者制人，劳力者制于人。

已有收到这本书，的确值得一看，下面粘一下在“豆瓣读书”的书评。