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雷达卡
很少有硅谷公司的老总会说一口流利的粤语和普通话，但Aruba Networks Inc.的总裁柯万柯(Dominic Orr)却不同寻常。生于澳门的柯万柯是位物理学家，凭借对果蝇睡眠模式的研究获得了博士学位。他已经习惯于在东方与西方、学术与商业之间轻松游走。
柯万柯的家族涉足澳门赌场和进出口业务。他本人在美国上的大学，曾在纽约城市大学(City University of New York)和加州理工学院(California Institute of Technology)学习物理和神经生物学，之后曾为网络设备制造商Bay Networks、惠普公司(Hewlett-Packard Co.)和Hughes Aircraft Co.工作，并一步步成为了公司的高级管理人员。
广告现年55岁的柯万柯目前任Aruba Networks的总裁。这家初创公司位于加州的桑尼维尔市，主要业务是开发无线网络设备，其客户包括微软公司(Microsoft Corp.)、美国空军和广州地铁等。（通过Aruba的设备，广州地铁列车在经过特定地点时，车上的电视屏幕可以接收到这些地方的餐馆和商店的广告。）
3月份在那斯达克市场(Nasdaq Stock Market)上市时，Aruba筹措了1.01亿美元的资金，该公司股票自上市以来已经上涨了30%。这是第二家在柯万柯手中上市的企业。此前他曾担任Alteon WebSystems的总裁及首席执行长，并于1999年将这家公司上市。Alteon一年以后为北电网络有限公司(Nortel Networks Corp.)收购。柯万柯在北京接受了方凤美(Mei Fong)的采访。
WSJ：你的第一份工作是做什么的，你从中学到了什么？
柯万柯：我在加州理工学院研究神经生物学，研究昼夜节律生物钟的基因依据。于是我们对果蝇的基因突变进行了研究，在研究时，我要对果蝇个体进行记录。所以我就制造了一台机器，记录它们的睡/醒周期。
结果，同类技术也可以用来侦测飞机的活动，于是我就为Hughes Aircraft Co.做兼职，这家公司是为F14和F16飞机制造雷达系统的。我是技术人员之一，负责处理算法，很快我就发现，由于自己不是美国公民，我做不了太多事情（因为忠贞审查方面的问题）。因此我就转行了。我想，我喜欢做这样的事情，想要从商用角度入手，所以我就加入了惠普。
我差不多30岁才得到第一份工作，之前一直在学校里。我抬头四顾，发现所有的兄弟姐妹都在从事房地产或是进出口业，而我却在研究果蝇翅膀的震动。我突然有一种强烈的愿望，想做一些在商业上有趣的事情。
WSJ：硅谷的高科技公司有着庞大的亚洲员工队伍，它们又在在亚洲做生意，你觉得这两者之间有没有增效作用？
柯万柯：从实际的产品设计和测试来看，我发现越来越多的软件项目存在这样的联动，无论是上海跟硅谷之间或是印度的班加罗尔与硅谷之间。有一点是显而易见的：在产品理念的最初突破上，硅谷仍然占据上风。这里的整个大环境很强，你能够更快地发现一些想法，并能更敏锐地感觉到怎样做可行，怎么样不可行。一旦明确了一个想法，印度和中国的工程师就可以实现产品化。我觉得在这方面的联系很强。
第二种联系当然就是制造。第三种联系是很多人都在试图推动的，就是市场方面的联系：你是身在硅谷的中国人，那么你就能更好地在中国进行营销。我没有看出这一点，中国、印度的市场和其他地区并没有很明显的差异──对本土市场有些许更多的了解也未必意味着很大的优势。
WSJ：亚洲对硅谷的影响有多大？
柯万柯：一般来说，如果你去一家高科技公司，软件部门会有很多亚洲员工。硬件部门一般比例更均衡一些，也许是因为软件更多地基于数学，而亚洲人被认为数学更强。在Aruba，我的工程师绝大多数都是印度人或中国人，大多是到美国念硕士的留学生，通常是台湾人，最近来自中国大陆的人也多了起来。Aruba很具有代表性。最初的技术奠基者都是来自印度，我们在班加罗尔还有一个开发中心。
中国人一般会更偏重技术，通常担任工程主管、技术主管之类的职位，也有一些出色的创始人如（雅虎的）杨志远(Jerry Yang)。不过我不得不说，出于某些原因，担任CEO的中国人并不多；也许是中国人不怎么热衷于这个职位，或是他们更看重技术性的职位。但印度人会更多地担任总经理之类的职位，当然，从风险投资的角度来看，有很多著名的风险投资基金都来自印度，来自中国的要少得多。
WSJ：您觉得自己的文化背景对您的管理风格有影响吗？
柯万柯：亚洲文化很重要的一点在于：对关系极为重视。西方文化更为重视业务，每项业务都是独立的。亚洲人的眼光更为长远：人总是有输有赢的。将这一点应用到管理中很有帮助，因为人们的关系超越了公司和业务本身。
比如，有的人某个任务完成得不好，较为传统的方式是考虑要惩罚这个人，或者公诸于众，给他个教训。但是如果你看看这个员工的一贯表现，你会发现他可能是没有发挥自己的才能。有时我不得不接受打击，然后说：“这个家伙显然没做好这份工作。”不过我没有借题发挥，而是把他调往了一个看似责任更重大的岗位。这样会引起其他人的不满，觉得不公平。但很多时候这样做对公司更有利。
另外，就供应商和合作伙伴来说，在我做不同工作的过程中，很多时候我是在跟同样一些人打交道，因此我们保持了很好的关系。所以，比如说就算是在Aruba这样一个新创办的小公司，它没有像思科(Cisco)那样的购买力，我仍然能够谈到很好的价格，因为供应商对我有信心。他们不会仅仅去计算我的进货量和折扣，而是凭借我们以前的合作经历在我身上下注。这样我们就能做成更好的交易。基于关系而非业务的长远决策眼光在事业上更有意义，这样做并不仅仅是让我有文化优越感。
WSJ：你有没有解雇过员工？
柯万柯：在过去十年中有过，而且仍然不是一个愉快的过程。解雇的人数只是个位数字。我从惠普学到的一样东西就是，当你聘用一位员工的时候，那是一种长期的承诺，如果你用错了人，代价会很高。最好一开始就谨慎一点。
WSJ：你有空的时候都做些什么？
柯万柯：我的闲暇时间都用来旅行。我在东京市区有个度假的小公寓。我喜欢无事一身轻地过一个周末，什么也不想，就在公园里走走。我喜欢去泡温泉。我可以整天泡在里面。
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