[轉貼] 面向新产品开发的采购管理——以某汽车零部件企业新产品开发为例

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发表时间：2011/5/7  王昌林 杨吉   来源：万方数据

  企业实践中，供应商与采购方在产品开发流程中存在着三种关系模式：第一种模式是采购方设计供应商生产；第二种模式是采购方吸收供应商共同参与设计；第三种模式是采购方只提功能要求技术标准和安装参数，供应商承担设计并融合采购方的技术发展规划。这三种模式主要差异体现在供应商参与产品开发的程度不同。在不同的管理模式下，采购方采购部门与产品开发部门(或项目组)的整合程度，以及采购人员与开发人员的协作关系。对供应商参与产品开发的实际绩效都有显著的影响。目前对于产品开发和采购活动整合研究以及供应商协同产品开发研究理论成果较为丰富，但少有对这方面较深入的案例研究。在这里，主要是以某汽车零部件企业(AB公司)在新产品开发过程中的采购管理活动为例，对新产品开发过程中的采购管理、供应商管理以及采购与产品开发团队之间的协作关系等问题进行深入探讨。        一、某汽车零部件公司(AB公司)概况
            AB公司系由美国A公司与重庆本地B公司共同合资组建，于2002年12月正式挂牌投产。美国A公司是一家年产值20多亿美元的多元化经营的跨国企业集团，分设有汽车部、航空部、医疗部、船舶部，其中汽车部是全球汽车换挡器、踏板及控制拉索最大的供应商之一，产品主要供给北美、欧洲、日本和中国汽车制造商。A公司在全球拥有近百家子公司，拥有独立的研发中心，在汽车零部件产品上拥有多项专利。随着汽车工业浪潮向新兴市场的涌入，A公司的汽车业务跟随着主机厂也来到了中国，分别于2000年前后在沈阳和上海建立了合资企业，重庆的AB公司即其在西南设立的又一家控股企业。重庆B公司是一家重庆本地的民营企业，年产值5000万元左右，在合资前主要产品是汽车控制拉索、摩托车零部件产品。合资后的AB公司主要为国内知名汽车制造厂提供换挡器总成、拉索总成、电子可调踏板及电磁阀等，部分产品销律国外。
        二、AB公司新产品开发的采购管理
            AB公司在2006年通过激烈的市场竞争，获取了重庆地区某轿车主机厂(简称为C公司)的三款车型自动换档器项目的开发权和独家供货权。这是一个模块化的设计，三款车型的自动换档器项目公用一个换档模块，只是在最上端的面板、手球和下部的安装底板上因车型不同而有所差别。这种设计完全符合汽车零部件行业的未来发展趋势，福特欧洲(主机厂外资母公司欧洲分部)的设计部门和C公司对此项目非常重视。全程参入并监控整个设计和开发过程．并计划将这种模块用于福特未来的所有自动换梢器上；而对于AB公司来说，一旦该项目投产，仅是国内的定单就町使公司营业额翻两番，国外的定单也会接踵而至。但需要说明的是，这样的一个大项目，技术难度非常大，品质要求非常高，为此，产品开发过程中AB公司在供应商管理和采购管理上采取了以下策略。
        (一)新产品开发采购实施工作的组织
            AB公司成立了新产品开发项目组，同时为确保开发项目顺利实施。采购部门的相关骨干员工多人参与到了开发项目组中，组成了跨职能部门的隶属于开发项目组的采购工作组。对于供应商的选择和管理，以采购人员和采购工作组其他成员共同参与的方式进行。其他成员主要是包括研发工程师、模具和注塑丁艺专家顾问、质量丁程师、工艺工程师等，成员都具有一定的专业技术知识和很好的团队合作精神。采购小组的职能包括负责制定供应商选择与评估方案，供应商的设计方案的评估，供应商沟通协调等内容。
        (二)供应商分类管理和供应商参与产品开发的程度
            最基本的，除将需采购的零件按零件类别(如机械加工件、塑料件、橡胶件、冲压件、电子件、外观件等)加以归类方便发包外，更重要的是对项目零件进行重要性分类。公司开发的福特自动换档器是相当复杂的．由一百多种零部件组成。换档器总成需要通过一百多项各种各样的测试才可投入批量生产。因零件涉及多个行业．供应商的规模大小不一，同时不同的零件有不同的性能、质量要求，对供应商的要求也不同，为此，首先应对组成的零件进行分类，以使更多的精力放在抓关键、重要的零件上。
            分类的方法是根据设计部门提供的信息——2D图纸和定义的CC／SC清单，由设计、制造、质量、采购部门和公司的模具、电子专业顾问组成的小组集体评价形成结果，主要是针对该零件在系统中的重要度和制作难度来考虑分成三类：
            A类是指那些当失效或不合格时将导致总成失效，部分功能不能实现，顾客严重不满意的零件。一般是直接影响到整个换档器性能或结构复杂、制作精度要求很高的零件，如电磁阀、主控电路板、永磁铁、中心模块的传动零件等。
            B类是指那些当失效或不合格时对总成功能影响不大，但会引起顾客不满意的零件。如面板类外观件、防尘罩、一些支架等。
            C类是指那些当失效或不合格时不影响总成功能，顾客可能产生不满意的零件。通常指与总成性能不直接相关、或加工精度要求较低的零件，如转运固定架、用弹性体TPE制作的解锁旋转杆缓冲垫等。
            根据对零件的分类，相应地将匹配不同等级的供应商来进行配套，以达到质量和成本的最优化。A、B类零件的供应商因其直接影响产品的主要性能和质量，关系重大，将在评估结果中选择综合得分较高的供应商进行配套。为保证质量和降低开发成本，A、B类零件的供应商将直接参与到零部件开发设计流程中来，供应商参与开发的程度视其所负责零部件的重要性程度来决定，一般来讲，开发难度大、质量不容易控制的零部件供应商参与产品开发的程度越高。对于C类零件，为控制采购成本，一般采取AB公司设计、供应商生产的方式进行。
        (三)供应商评估选择工作程序
            总体来说，AB公司供应商的评估选择在产品开发工作开展前就要开始进行，具体流程如下：
            (1)对每类零部件由公司采购部经过调研后，各提出4家以上候选供应商名单，采购部调研时需收集潜在供应商的基本信息。通常让潜在供应商如实填写《供应商基本信息调查表》并返回，或者由采购工程师进行实地考察，根据《供应商资质初步审核表》要求的内容从各方面了解具体情况。形成初步结论；对A、B类零部件供应商还要对供应商技术开发能力进行了解。
            (2)采购工作小组对候选厂家初审，根据初审的结果形成实地评审的时间表。对各候选厂家按照供应商选择评估指标体系的有关要求逐条对照打分。完善备注。形成综合总分和百分制得分的雷达图。综合计算各候选厂家的得分并排序。
            (3)选择排名第一、第二位的候选厂家作为入选供应商，对于其他候选供应商应请其继续改进，保留其未来候选资格。对入选供应商的审核不合格项要求继续整改，形成改进计划，并跟踪其执行情况，只有对已知的不合格项进行积极整改并有明显进步者，才有机会进入最终的配套。
            (4)在产品开发过程中，定期对入选供应商进行绩效评估，不合要求的予以淘汰，从候选供应商中再行补充合格供应商。并建市供应商激励机制，对绩效评估中信用良好的供应商，公司可提供进货免检、优先支付贷款、发送更多订单等优惠。
            (5)在产品开发期间对供应商选择与评估机制的测试而不是对供应商的最终确定，最终的确定需结合其成本情况和有竞争力的其他商务条款才能进入最终的合同阶段。正式成为批量供货的供应商。
        (四)产品开发过程中的供应商管理
            在C公司自动换档器项目的开发实施中，对A、B类供应商严格按照APQP的要求对供应商进行管理。作为一个例子，在对已选定的电磁阀供应商川仪在整个开发阶段我们运用了APQP工具．进行协同设计。电磁阀是换挡器上的关键零部件，其输出信号的精度和稳定性直接影响换档器总成的性能，因此，双方在研发初期对零件结构、设计失效模式、验证方法、制造工艺、检测方法、生产过程控制等进行了广泛的沟通和协商，从而提高了产品设计的一次达成率，大大缩短了开发周期，节省了大量开发成本。这种方法在其他零部件的开发中进行了推广，收到了很好的效果，供应商的管理标准提高了，AB公司的客户满意度自然也提高了。
            用APQP(Advanced Product Quality Plan)，即先期产品质量计划来管理整个开发过程，是国际上流行的汽车行业新产品开发过程中运用的管理上具。它是一个结构化的方法，用来确定和指定确保某产品使顾客满意所需的步骤和活动。AB公司采用APQP于产品开发阶段的供应商管理，是主机厂对一级供应商开发过程管理向二级供应商的传递。APQP的日的是使所有参加该项目的人员和行为便于沟通，确保在所有开发阶段产品研发要求的时间节点内AB公司和供应商都能以可接受的成本和质量水准完成。
            在产品开发过程中。供应商与AB公司是一个互动的关系。在APQP启动初期，AB公司会对供应商有大量的数据输入，如图纸、产品描述书等，然后顾客在开发过程中会依据APQP的23项要素的要求不断地反馈项目的进展状态，AB根据供应商的状态报告会不定期地到现场对供应商的APQP进展进行评估并写出检查报告并判断每一个供应商的进展状态。供应商应该是APQP的执行者，其对APQP的认知程度的好坏和执行的状况对AB公司整个项目的进展非常关键。
        三、AB公司新产品开发过程中采购管理存在问题分析
            一般来说，在传统产品开发的采购模式下，产品设计没有让供应商参与的概念，使得产品设计与市场脱节，零部件生产与最新技术成就相脱节。在试产样品期间总是延期，不能满足客户要求，并且传统的采购模式不能迅速反应客户变化的需求。AB公司让重要供应商参与到产品开发流程中来，利用各自的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，实现在新产品开发领域的双赢。从而避免了传统产品开发采购模式存在的问题。但是在量产延期风险和质量风险得到控制的同时。AB公司在产品开发过程中采购管理却产生了另外的一些问题。
            首先AB公司的新产品开发采购小组是半松散式结构，既有产品开发专职人员，也有来自不同职能部门的人员，如采购部门，这些人员的绩效和日常管理仍由所属的职能部门所控制，并只在需要的时候才会参与项目，大部分的时间仍然花费在所属部门的日常工作上。这样给项目小组的管理带来很多问题，如项目经理对采购人员缺乏直接指挥权，采购人员可能会先将部门工作放在首位，而延误新产品的零部件技术协调或者采购工作。
            其次就是AB公司新产品开发项目组内部设计人员与采购人员之间的关系也会影响供应商对新产品开发的贡献程度。AB公司设计人员地位在企业中较高，采购人员是被动的角色，他们只是被动地接受产品开发中的相关信息，并根据产品开发需求提供相应的采购活动支持。因此采购人员是以比较松散或业余参与的方式为主，缺乏采购人员对全程监控产品的开发过程，缺乏从采购的角度影响研发的决策，并要求设计人员在优选供应商库中选择供应商和器件，并确保设计人员对器件的选择在受控范围之内。由于在开发过程中采购监督的缺位，使得很多零部件在试制或量产时会暴露较多的问题。
            最后由于对新产品开发风险认识的不足。使得AB公司和供应商在合作过程中矛盾和利益纠纷不断升级。在项目开展初期，AB公司和供应商对项目研发周期的估计都较乐观，认为至多一年内将会量产，这样AB公司和供应商在产品开发过程中的投入就能够尽快收回。但是主机厂不断提出更加严格的要求以及严格的检查验收使得新产品要不断地进行调整，供应商也需要重新设计和生产零部件，以满足新的要求。新产品的量产一再延期，AB公司和供应商在合作过程中矛盾和利益纠纷不断升级，甚至有部分供应商退出新产品开发并要求AB公司赔偿开发期间的费用。同时由于量产预期的一再破灭，新产品开发采购工作也遇到供应商越来越多的消极抵制，与供应商进行沟通交涉也越来越困难。
        四、完善AB公司新产品开发过程中采购管理的对策
            让供应商参与到产品开发流程中来。可以让每一个企业都集中精力去巩同和发展自身的核心能力和核心业务。利用自己的资源优势，实现在新产品开发领域的双赢。但是在具体实施过程中。企业内部采购管理和产品开发所产生的矛盾和冲突，采购人员对新产品开发工作的支持力度，以及当采购与开发设计人员在采购零部件产生分歧时的处理，都需要在完善项目组织结构和产品开发工作流程中进行解决，这需要通过进一步强化采购和产品开发的整合来实现。对于AB公司在产品开发过程中出现的采购问题，下面提出了一些具体的解决对策。
        (一)进一步提高产品开发和采购的整合程度
            产品开发和采购的整合主要包括组织人员整合和工作流程整合。首先采购人员要完全归属于产品开发项目开发团队，全职负责与项目相关的丁作。整个开发团队中有一个拥有较高权限的项目经理角色，负责管理所有团队的成员，对采购成员的绩效进行评估管理，形成一种非常紧密的组织结构。其次是提高采购人员在项目团队中的地位，改变过去采购人员被动消极的工作方式，提高采购在产品开发过程中的话语权。采购人员可以全程监控产品的开发过程，从采购的角度影响研发的决策，要求设计人员在优选供应商库中选择供应商和器件，并确保设计人员对器件的选择在受控范围之内。
        (二)对风险承担能力较弱的高风险供应商的确认与管理
            由于开发周期的延长，部分风险承担能力的供应商要选择退出产品开发，在产品试制过程中供应商的供货质量和供货及时性也越来越不能得到保证。因此在进行供应商的管理过程中。针对项目运行情况定期进行高风险供应商的识别和更新，公司管理主要是在对高风险供应商的跟进上。高风险供应商识别的标准可以是：(1)所供零部件重要度高；(2)历史质量记录不良；(3)质量保证能力较弱，或者供货质量下降；(4)新供应商；(5)产品持续改进能力较弱。通过识别形成高风险供应商名单，高风险供应商的跟进管理主要由项目组委派实力最强的STA(Supplier Technical Assistant)工程师来完成，只有当该供应商满足预订条件时才从清单中删除。
        (三)强化对供应商的激励措施
            针对供应商在产品开发合作中潜在的风险，建立有效的供应商合作关系对于供应商合作开发是至关重要的。在强化合作伙伴关系的同时，也采取一定的激励措施，一是提供一定的补偿，二是加大对供应商的对预期收益的激励作用。补偿主要针对设计方案中由于AB公司的失误造成的零件创新设计和试制所产生的额外费用。另外在加大管理力度的同时，也要加大对供应商未来的收益预期，增强对供应商激励。主要是在量产定价和量产的供货份额上予以一定的承诺，保证供应商能够在量产阶段回收投资并实现一定收益。

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关键词：新产品开发 汽车零部件 产品开发 采购管理 新产品 华润纺织 稳定性 优缺点 汽车零部件 采购管理