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雷达卡
发表时间：2007/2/28 任彩玲 来源：enet
华东的某个客户，我的项目。项目不大，2006年4月初签订服务协议。用户原计划7月1日上线，由于时间很紧，因此在我方说服下改为7月31日上线。用户总经理对这个项目很重视，这是一个不错的消息，但实际上由于总经理业务过于繁忙，因此指派手下某经理负责。项目伊始双方沟通了几次，觉得大方向是一致的，也比较好交流，本来应该顺风顺水的做好它，但项目进程中出的事情实在是……唉！ 没有不合格的用户只有不称职的咨询顾问
点评专家：杨文华东华纺织集团常务副总经理
造成这种局面的原因不在于企业而在于供应商，没有不合格的用户，只有不称职的咨询顾问。
“项目实施期”的制定本身就有问题。这个“期”是咨询顾问为了方便自己工作安排而制定的，而用户方往往对此没有明确的概念，甚至一无所知。从这个案例来看，虽然双方最早曾制定“7月31日”上线，但事实上，对于项目实施计划的时间安排并没有非常详细、充分的沟通，其实在项目计划应该把需求分析、开发、培训、测试等每一个阶段性工作的具体截止日期定下来，当然这些日期可以有一些弹性，但大的方面应该是在计划中体现的。
从目前国内中小企业的管理状况和信息化发展状况来看，大部分企业都不具备项目实施能力。多年前我们就曾探讨过这个问题：软件公司的低价竞争策略，只会带来用户和厂商共同慢性自杀式的“共损”局面。
从企业应用层面来看，企业对项目实施前规划的价值认识不足，给实施顾问的费用压得非常低；而软件企业在报价竞争时，也往往把这块费用弹性处理，能压则压。因此，在没有利润保障，甚至不能抵消成本的情况下，实施顾问提供给企业的往往是“夹生饭”式的服务。
国内中小企业的信息化基础普遍薄弱，咨询顾问期望用户方组织正规和庞大的队伍来配合项目进展本身就不现实。因此，在这个案例中，即使用户方没有发生案例中出现的“跳槽”、“车祸”、“生孩子”等事情，可能也会出现“火灾”、“税务检查”、“分公司并购”或者“赶某个重要订单或者项目”等其他事情的干扰。所以实施顾问在进入企业前，就应该对中小企业的信息化状况有清醒地认识和足够的思想准备。
目前中小企业的现状就是这样。供应商如果生搬硬套对大企业的做法，按照严格的实施流程和实施规范来为小企业做实施，本身就很不“专业”。供应商和咨询顾问应该根据中小企业的实际情况，制定更加简便的、傻瓜化的和更易操作的解决方案。
建议：
1）供应商与用户商谈价格时，不要完全考虑低价竞争。笔者在宁波富达担任CIO的时候，也曾遇过这样的情况，当时就直接和供应商说：“你应该提供更好的建议、更好的组织项目实施。企业可以继续加钱，但不可能承担更多的事情。”
2）中小企业本身不具备项目实施的能力和条件，也不可能为这个项目养一只专业队伍，也没有这个必要。所以最好双方在合作初期就能签订类似“外包”的合作协议，企业出钱，咨询顾问出人、力、技术、产品，这样可能会比较贴近国内中小企业的实际情况。
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