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四），横向战略
1,横向战略任务
2，横向战略的平台和基础设施，构筑横向战略要有一个平台，关系也强，控制力也强，人手强，要不然横向战略这么复杂的东西，怎么随随便便构筑得出来呢。在有了这个以后
3，产业层面横向战略怎么构筑(子集团层面)
4公司层面横向战略怎么构筑，
5,（各个子公司）公司的产品和服务之间
6，横向战略的组织、管理
7，横向战略的管控
主要要解决六种产业板块之间的变形金刚效应如何形成的问题-----核心产业板块，高增长板块，现金流板块，人脉板块，公益板块，资质与牌照板块之间如何起承转合，如何交融交叉，对流互导。
五），能力战略----既然你是构建型战略，那么战略目标上一定是跳了几个格子的，能力上一定是不足的，超前规划了的，因此怎么规划能力，怎么全新定义和去发现我们的应该有的能力，怎么为此制定一个能力建设方案，怎么形成一个重视能力，建设能力，战略性组织能力的长效机制就成了关键。尤其是集团整体，总部层面，子集团层面的能力的整体规划，动态建设。
能力战略
1，集团能力战略的战略任务
2，集团能力战略平台
3，整体集团能力战略
4，总部能力战略
5，子集团/孙公司能力战略
6，能力战略的组织与管理
7，能力战略管控
能力构筑就两维度，一个是核心能力是什么，一个是期权能力是什么。
什么叫核心能力呢，长期建设有价值的能力，不管，只要你公司存在，学习型组织建设总是没错的，客户关系能力总是没错的，能力，员工素质管理总是没错的，这个属于核心能力，活着就用得着的。
还有一种是具体你搞的这种战略才用得着的，期权能力，你一直傻乎乎地搞具体的产品，不停地发展并购能力，这不是傻瓜干的事吗。还有明明就是乡下企业，每天练习国际化的策略，打造国际化人才，这完全是错的，但是到这一天，你就得构筑这个能力。
所以我们是两维度，核心能力，长期建设，不惜工本，只要建设了，就带来价值。
还有一种能力就像电一样，不容易储备，像并购能力，这个必须用人才来储备，而这种人才的价钱你付不起，你不去并购养在家里养不住，那么只好是期权能力来构筑，有些时候用联盟的方法，用借的手法，有些时候就是租用的手法，有些时候高薪聘请的手法，而更多的时候用小步快跑，先做一系列小练习，拥有这个能力以后，再干出较大的事，那么能力构筑，这两个维度就出来了。(作者：华彩咨询集团总裁白万纲先生)
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