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不能狭隘地把培训体系理解为有老师站在讲台上讲，有人在下面听的简单的模式。麦当劳能够利用，一套完全的工作手册，能够把它的工作流工作规程，能够完完整整的，复制到新开的一个店里面去，它的培训体系，就是由这么多的作业指导书，这么多的流程构成的，哪怕你没有很多的工作经验，根据他的分解到简单动作的，工作流程和工作指导，你就能够完成这个工作，所以培训体系的构筑，并不像我们想像的，一定是由某人讲某人听，它事实上是一套学习体系，让你通过间接的学习，去学习他人总结出来的一套好的做法。
别人的好的做法，既可以通过讲师用嘴讲出来，也可以通过编订音像教材，或图书让你学习，也有可能某些公司里面，不建立这种知识管理，一直让个人掌握知识，但是要求你带徒弟，比如说很多台湾企业里面，引入学长制，一个新员工来了以后，指定一个学长带他，在他转正之前，他的一切的所作所为，他的业绩和学长的业绩挂钩，在他转正以后，事实上他终生就是，这个学长的学弟，或者这个学长，对他的职业发展负很多责任，包括以后他某一次要辞职，那么这个学长还负有，说服他挽留他的一个责任，在这样的企业里面，他不强调把公共知识，提炼出来管理出来，但是他强调每一个人，要通过工作关系，在职辅导要来带人，要传承知识，它也是一个培训体系。
所以我们不能狭隘地理解培训体系，反过来说在集团公司里面，因为业务范围大，因为涉及的面多，因为层次多，所以整个集团培训体系，就是一个小宇宙，有非常非常多的层面构成，是立体的多层次的，这样一个东西，所以很多公司，你们看大集团为什么，不得不把培训部单独出来，甚至培训部单独出来以后，企业的管理大学，或管理学院也单独出来，事实上就是因为，培训已经成了一个非常庞大的体系，再挂在人力资源部下面，都已经没办法了。
企业建立培训体系的时候，简单地来讲，首先要有培训战略，就整个集团公司，母公司子集团孙公司，几个层面上长期来讲，我们怎样培训，高级人才怎样培训，中级人才初级人才怎样培训，你怎样的投入，大体每个层面，获得怎样的培训效果，这是一个总体的培训战略，首先拿出来，培训战略拿出来以后，来拟定三年的培训计划，母公司子公司孙公司的，培训计划，具体我们做的最实在的，就是每年的很详细的，年度培训计划，这是培训体系里面的关键，那么在整个这个过程里面，母公司一直牵头做这个工作，整个各个子集团之间，培训体系的协同关系，比如说哪些课程，是公共课程可以合在一起，哪些行为可以合在一起，哪些内部讲师可以共享，哪些教材可以联合开发，这些动作由母公司来协同。
在培训体系建设过程当中，我们要特别强调，企业里面的内部讲师体系，和外部讲师体系，就培训而言，既要引人社会的公共知识，又要给员工灌输个性化知识，我们企业在商海里，搏击这么多年，所获得的经验，如何有效准确的，传递给我们的员工的，这么一个问题，所以内部讲师这个体系，和外部讲师这个体系，是整个培训体系里面的一个关键，我们越是看到做的好的公司，越是在产业里面有影响力的公司，我们越会看到，其内部讲师体系，比例非常大，从人数上面，从承担的教学任务上面，从承担的责任上面，内部讲师已经扮演了较重要的角色，而外部讲师的角色慢慢地变轻。
另外从层次上，从新入职的人员的岗前培训，入模培训到整个企业里面，适合本公司管理的，应知应会的培训，再往上面，一个干部升迁前的培训，干部胜任力的培训，再往上领导力的培训，以及其他的，战略性拓展的培训，这个体系是一层一层上来的，而且越往高层次的培训，如果要去让员工参加的话，那么就是个福利，不是任何员工都可以参加的，他必须满足一定的条件，是作为福利奖励给他的，如果所参加的培训的时数和升迁等问题挂钩，那么这个福利的特征，就变得非常的明显。
这样一来这个培训体系，就慢慢地成形了。
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