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战略管理咨询
战略咨询是国际咨询公司的传统领地，基本上都被国际咨询公司抢占，本土公司只是在战略落地方面凭着熟悉中国市场、管理和文化上的优势，能够占有一席之地。
在2010年度管理咨询公司专业能力排行中，战略管理咨询领域排名前5的分别是：博斯(Booz&Co.)咨询公司、麦肯锡咨询公司、波士顿咨询公司、罗兰贝格咨询公司、贝恩咨询公司。
博斯咨询并没有像麦肯锡等咨询公司那样在国内有极高的知名度，主要原因是博斯咨询进入中国稍晚。博斯咨询在国际声望排名第四，进入中国后快速适应并以效果赢得客户，客户评价高是博斯制胜的秘诀。
细分领域中，CFI(科罗思咨询)、益普索(中国)分列“顾客满意度战略”领域前两名，而在“战略执行”领域，以本土咨询公司占有优势，创越国际、佐佳国际、仁达方略分列前三名。
● IT管理咨询
本次排行分为3个细分领域，其中，在“IT战略与规划”领域，埃森哲、IBM咨询、凯捷咨询分列前三名；在“电子商务及实施”领域，IBM咨询、埃森哲、惠普咨询分列前三名。值得注意的是，在“知识管理”领域，长城企业战略研究所、蓝凌咨询、AMT咨询分列前三，本土咨询公司在细分领域中夺得一席之地。
● 组织与流程咨询
本次排行分为5个细分领域，其中国际咨询公司占有其三，本土咨询占有其二。
在“组织结构”领域，麦肯锡、博斯公司、科尔尼分列前三名；在“变革管理”领域，IBM咨询、麦肯锡名列前二；在“运营模式及总体流程”领域，波士顿咨询、科尔尼咨询排前二。
而在“集团管控模式”领域，华彩咨询、北大纵横、正略钧策分列前三；在“业务操作流程”领域，北大纵横、理实国际、远讯咨询居前三。本土咨询公司在这两个领域更胜一筹。
● 人力资源咨询
“人力资源战略”被人力资源5大咨询公司瓜分，其中美世咨询、翰威特咨询分列前二。在“人力资源管理模式”中，本土咨询则是决定性力量，华夏基石、佐佑人力资源排名前二。在“绩效管理”上，太和顾问、北大纵横、正略钧策排名前三。
● 营销咨询
在营销战略层面以国际咨询公司居多，比如在“营销战略及运营体系”领域，ZS咨询、摩立特咨询居前二；在“品牌战略及定位”领域，The Brand Union 、Interbrand居前二；在“品牌创意及设计”领域，朗涛品牌咨询、brangimage居前二。
在操作层面则本土公司众多，比如“营销策划”领域，联纵智达、叶茂中营销策划分居前二，在“品牌策划及运作”领域，李光斗品牌营销、迈迪品牌管理咨询分居前二。
适应能力与品牌影响力
在与国际咨询公司的竞争中，本土咨询公司把不了解中国市场、中国企业管理作为国际咨询公司的软肋，而国际咨询公司则认为本土咨询公司与自己不是在一个等级上，各方面都存在较大的差距。
为此，在专业能力之外，我们引入了两个评估指标，分别考察咨询公司在该领域的适应能力和品牌力。适应力考察的是咨询公司在为客户提供咨询服务时，面对中国市场、客户管理现状、客户企业文化和外部社会环境等方面的适应能力，从而更好地为客户解决问题；品牌力考察的是咨询公司在该领域提供咨询服务所形成的品牌认知度、知名度、美誉度及忠诚度。
在本次排行中，适应力和品牌力不影响排名，只是作为外围参考指标。企业在选择咨询服务时，同时可以通过适应力和品牌力的变化来了解咨询公司在中国市场的发展状况。
需要说明的是，这两个指标并非一个咨询公司的综合指标，它只是该领域的细分指标。以麦肯锡为例，在“战略管理咨询”领域，品牌力指标为8.54，而在“营销战略及运营体系”领域，品牌力指标为7.86.
从总体来说，国际公司品牌力指标高而适应力指标低，本土咨询公司则恰恰相反。
实际上，国际咨询公司也好，本土咨询公司也好，都各有优势和不足，品牌力和适应力正逐渐拉近。
咨询业的新趋势
如果描述咨询公司，你就举例：就是像麦肯锡这样的公司，那么，认知已经落伍了。当前，咨询公司的“公司”两个字是打双引号的，咨询业务未必单独作为法人实体公司而存在，比如IBM咨询、惠普咨询，可能只是某个大公司的一个事业部。而做咨询业务的公司，其公司名也未必出现“咨询”字样。
通过排行，我们发现混业经营模式在咨询业越来越明显。一方面是实体业务往咨询领域渗透，另一方面是咨询业务往实体业务渗透。
前者典型的例子是IBM，IBM从硬件厂商转型为为客户提供整体解决的综合服务型公司：你存在管理问题，我给你提供咨询；你需要软件系统和IT硬件，我也都有，总之有问题你找我就行。
后者是用咨询把上下游相关的产业结成一体，提供一体化的服务。可以用一个中国企业的例子来说明：日先陈列展示用品公司为品牌企业的卖场提供咨询、原创设计、卖场物料生产到安装维护的全过程服务，自2006年以来每年的增长速度高达40%以上，2009年营业额已突破5亿元。
咨询业另外的两个明显的趋势，一是咨询与IT的结合越来越紧，形成了IT咨询新的形态，可以用“咨询+IT”来描述；另一个趋势是“按咨询效果收费”。
前者见另一节的描述。后者的兴起，是企业客户追求咨询价值的体现，尤其是可以量化指标的咨询项目，比如公司金融、财务管理、生产制造、成本控制、裁员、营销等，不少客户就采取与指标相挂钩的咨询效果收费方式。
咨询业还有一个趋势，就是各个领域会出现越来越多的专业型咨询公司，抢占了综合性公司在该领域的地盘。人力资源、品牌咨询等领域就是例子，专业型公司比综合性公司更吃香。
IT管理咨询代表咨询的新势力
IT管理咨询的发展最迅猛，代表着咨询业的最新势力。如果把麦肯锡作为传统咨询公司的代表，那么埃森哲就是新势力咨询公司的代表。埃森哲提供管理咨询、信息技术和外包服务，帮助客户解决从战略到流程优化和系统集成等问题。
IT咨询用通俗的话来说就是结合使用计算机、软件和高科技来解决客户的管理问题。因为信息技术的发展，越来越多的公司靠着计算机信息系统来进行业务管理，比如财务要用财务管理软件，生产要用ERP系统，营销要用电子商务平台，办公要用OA系统，客户管理要用CRM等等，现代化企业越来越离不开IT。“咨询+IT”是发展的必然。
做IT咨询的主要有4类，一是像埃森哲这样的国外咨询公司，二是国内咨询公司，三是管理软件厂商自建的咨询团队，四是软件销售代理商的咨询队伍。当然，主流还是专业咨询公司。
在评选过程中，我们发现4家公司在IT管理咨询上给我们不少启示。这4家公司是IBM、惠普、戴尔、联想。
在2002年，IBM并购普华永道咨询，联想集团控股汉普国际咨询，结果都大家知道：IBM已经成为全球最大的IT咨询服务商，而联想于2004年把IT服务转手给亚信控股，而亚信最终也没做好这块业务，最终再由汉普管理层MBO收回。
惠普则是先收购Comdisco咨询，后又收购IT服务咨询巨头EDS，变成了全球第二大IT服务商；戴尔则是刚刚间接收购毕博管理咨询(上海)有限公司，迈出了进军IT管理咨询步伐。
为什么联想进军IT咨询会失败？原因很多，而我们从IT咨询的角度来说，IT管理咨询难度非常高，一是要有很强的管理咨询业务作基础，才能更好地解决战略规划、业务流程、系统集成等；二是作IT管理咨询还要进行系统的部分二次开发，否则解决方案与企业现实要求产生较大的差距；三是顾问师队伍力量和水平；四是组织系统实施上线。
显而易见，联想集团想借助收购咨询公司来达到在高端咨询服务上与IBM、惠普等竞争，策略本身没有问题，但收购对象上选择错误，因为本土咨询公司还没有实力在IT咨询上与跨国咨询公司竞争，能做的只是基础层级的IT咨询，高端咨询难以胜任。这也是为什么IBM、惠普、戴尔的收购对象都是国际咨询公司，而本身IT咨询就很强的凯捷咨询，才收购本土咨询公司远卓咨询，为的是与埃森哲等进行竞争。
国际咨询VS本土咨询
国际咨询公司与本土咨询公司的对比，一直是个热门话题。国际咨询公司TOP50大多数已经进入中国市场，在国内设立分支机构或成立合资公司。在早期，两者强弱分明；到2003年前后出现分水岭，本土咨询公司羽翼渐丰，在不少场合已经可以与国际咨询公司正面交锋，中国本土咨询行业的崛起不可阻挡。
在涉及海外市场的咨询，本土咨询无能为力。在本土市场上，可按企业规模分为6种类别的企业：特大型、大型、中大型、中型、中小型、小型。其中，特大型、大型、中大型企业是跨国咨询公司传统领域，中型、中小型、小型是本土咨询公司的领地，现在，跨国咨询公司向下延伸到中型甚至中小型企业，而本土咨询则往上攀高至中大型、大型企业。
当前，国际咨询公司仍占据着绝大多数的高端咨询市场，本土咨询公司抢占的是中低端咨询市场，但已经站稳脚跟，而国际咨询公司因运营成本过高，有不少陷入了亏损的境地。
对企业来说，它最关心的是你能不能专业地解决我的问题，收费合不合适等等，国际也好，本土也好，作为咨询公司就必须体现出咨询的价值来。
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