《并购之王，投行老狐狸深度披露企业并购内幕》每日连载

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现在也不是你老爹并购的时代了

维吉尼亚州麦克莱恩——2006年4月
我环顾大会议室四周，脑海里排练一些简短的发言——介绍在座的各位专家，并随后与印度方进行业务和并购洽谈。我不知道是否会被视为冒犯或者幽默，但我是想介绍当我还在12岁那年（那已经是53年前的事了），我对印度的了解还停留在拉迪亚德•吉卜林（Rudyard Kipling）撰写的《大英帝国》上。我又花了40年的时间（2000年）才逐渐意识到印度已经改变了很多。我的娘啊，我实在不敢想象电子商务在过去的十年中让世界变得多么小。

根据一份并购报告，早在20世纪90年代初，已宣布的并购交易中约25％-33％属于跨境交易，诚然大部分是发生在美国企业和西欧国家的企业之间。然而，最近几年，随着苏联解体，越来越多的并购交易涉及到了东欧企业。一项研究表明，在以欧洲中型企业为目标的并购交易中，大约75％的并购目标是由美国企业收购的。

再有就是中国。我只能想象25年后，当中国成为了世界主要的金融强国时，世界是什么样子。据预测，在十年内，中国将成为世界上最大的讲英语的国家。

我们必须考虑其它的发展中国家和发达国家：环太平洋地区；墨西哥和加拿大（后NAFTA ）；以色列和中东地区等。我很想花一章的篇幅来讨论这些问题，很可惜这不在本书范围以内。我只想说，现在也不是你老爹的并购时代了。“一个世界”的现象是无处不在，尤其是中型市场并购交易。优秀的中型市场并购机构或者在全球各地均设有办公室或办事处，或者是国际并购联盟组织的成员公司，在很大程度上依赖全球策略为他们的美国客户提供服务。最后说明一点，我一直很有兴趣的在观察，哪些中型市场并购活动会对在历史上彼此孤立的或者地理政治差异极大的国家起到桥梁的作用。历史上，当人们可以展开公平贸易的时候，彼此的关系就会少些对立。

驱动交易的玻璃天花板

中型市场存在很多增长路径，也存在“玻璃天花板” ——中型企业的自有资源无法继续为企业提供继续增长的空间。资源的缺乏可能涉及领导才能、经验、财务资源，或者缺乏市场入口、销售渠道等其它因素。总之，成功的中型企业通常需要突破所有人/创始人或者资本资源的限制。“玻璃天花板”通常出现在中型企业的年销售额达到1000万美元至2000万美元的时候。许多中型企业的企业家往往发现，突破天花板的最好办法就是找到合适的资源进行合并，或者出售给更大的公司——即使这意味着放弃很大部分，如果不是全部的企业所有权。

大鱼和小鱼

商业环境肯定算得上是一种生态系统。在所有的生态系统中，为了生存，大鱼要吃掉小鱼。并购本身并不新鲜，但是随着企业生命周期的缩短，企业并购变得更为频繁。优胜劣汰并不只是所有生物在达尔文进化论下的生存法则，它是同样也适用于企业，特别是在中型市场，毕竟，这里是大型市场的摇篮。

本章小结

    中型企业出售的主要驱动因素包括：
•        流动性需求和/或退休
•        婴儿潮一代进入退休年龄
•        技术信息时代带来了企业生命周期的缩短
•        全球经济扩张成为了一个世界经济体
•        中型企业的玻璃天花板
•        公司食物链

sufrank 发表于 2014-2-21 16:46
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