2014，中国企业文化建设迎来“第四次浪潮”(三)

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面对企业文化建设的第四次浪潮，中国企业应该如何高效行动？

该来的总会来的。2014年，在新春疯抢微信红包的喧嚣声里，中国企业文化建设的第四次浪潮终于奏响了它美妙的序曲：

马云就在新年献词中呼吁“要想创造新商业文明，必须有相适应的文化和组织能力。我们必须不断地改变和提升自己!”；任正非在内部讲话中号召华为人要“学习互联网精神”；郁亮一直走在向“新榜样”阿里巴巴、腾讯、小米虔诚取经的路上；而随着中国社会主义核心价值观的正式发布，社会各界也掀起了“如何践行中国价值观实现中国梦”的热烈探索……

新一轮的企业文化浪潮，与前三次浪潮相比，其特点集中表现为自发性、系统性、创新性、实效性。

所谓自发性，指的是本次浪潮的兴起将不再因政策和行政命令的干预兴起，而是企业基于新形势下对企业文化价值深刻认知的自发行为。为了公司更好地生存发展，企业将会自主自发地建设与时势同步、符合自身特点的企业文化。

所谓系统性，指的是本次浪潮中，企业将会更加注重站在经营全局的角度考虑企业文化的体系化建设。这将完全不同于以往把企业文化建设只理解成提口号、编内刊、搞活动之类的狭隘层面，而是着重发挥企业文化对战略制订与实施、组织流程建设、运营效率提升、人才培养与激励、经营业绩增长等全领域、全方位的引领与支持作用。

所谓创新性，指的是在本次浪潮中，企业文化建设无论是精神内核的构建，还是策略与举措，都会与时俱进。广大企业将积极寻求符合时代特点、行业特色与受众习惯的新内容、新方法、新载体等。

所谓实效性，指的是在本次浪潮中，“做企业文化就是做经营”的观点将会成为企业界共识。企业将会更加注重追求企业文化的实效价值，通过企业文化理念在企业运营层面和员工思想行为层面的全面落地，切实促进经营绩效的提升。

附：中国企业文化建设四次浪潮对比表

阶段划分	起止时间	标志	主要特征
第一次浪潮：理论引入	1984-1988	1、1984年10月中共十二届三中全会出台《关于经济体制改革的决定》    2、企业文化专著在中国出版	学习新概念    抄袭模仿，浮于表面
第二次浪潮：知识传播	1992-1999	1992年10月中共十四大正式确立了“建立社会主义市场经济体制”的改革目标，并明确提出“加强企业文化建设”	企业文化理论和意义得到进一步推广    企业文化建设主要停留在企业的文化活动和思想政治工作上，比较模糊、粗放、狭隘
第三次浪潮：行政推动	2005-2011	2005年3月，国务院国资委颁布《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》	行政命令式，以国企为主，存在完成政治任务的倾向    企业文化建设的探索日益深入
第四次浪潮：自动自发	2014-	1、互联网全面冲击传统产业    2、2013年11月中共十八届三中全会召开，发布《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》	自发性、系统性、创新性、实效性

企业文化对企业经营的实效价值已是毋庸置疑。然而，当第四次浪潮全面来临之际，我们的企业将如何顺时应势、积极面对？

依据新优势CSC企业文化系统创造（Corporate Culture Systemic Create）理论，建设优秀的企业文化，其实就是要做好一件事——理念的确立与坚守。具体来说，可以按照以下三个阶段有序推进：

第一阶段：明确理念，为企业立宪。

柯林斯在《基业长青》一书中说：“要成为高瞻远瞩、可以面对巨变、数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。” IBM第二代掌门人小托马斯·沃森也精辟总结：“我坚决相信，任何一个组织如果要生存并且获得成就，就必须有一套健全的信念，它的政策和行动均以此为前提。”可见，理念体系的构建是企业高效经营、持续健康发展的法宝，是企业文化建设的核心，也是起点。

因此，企业文化建设首先要确立导向正确、个性鲜明、实操指导性强的企业文化理念体系。所谓“导向正确”，指的是企业文化理念要符合战略发展需要，符合基本商业规则，同时体现人性化原则和对人才价值的尊重；“个性鲜明”指的是企业文化理念要符合行业特征，符合企业历史个性和管理团队的气质特点；而“实操指导性强”，则是概念界定要清晰，理由阐释要充分，行动路径要明确。这三个原则缺一不可，共同构成优秀理念的评价标准。

那么，如何构建完整的企业文化理念体系？企业必须积极顺应第四次浪潮的整体特点，从企业文化为经营服务的本质出发，围绕“如何经营好企业”这样一个核心命题进行系统化思考。在此过程中，需要通过综合调研，深入分析企业所处的行业特征及发展趋势、企业成长历史与文化基因、企业经营管理现状及存在的主要问题、企业文化理念的建设现状、企业管理团队精神特质与理想追求、各级员工的真实价值取向与行为表现、企业氛围与员工满意度、上下游客户满意度与社会公众认知状况、行业内外与国内外标杆企业的先进文化元素、企业及分支机构所在的地域文化特征等多项课题，对公司当下的企业文化真实状况及其与未来发展的适应性进行诊断；在此基础上，采取“组织思考+系统思考”的方式，组织由中高层管理者和骨干员工参与的共识研讨，明确企业的事业领域定位、理想追求（即使命与愿景）和支撑理想实现的价值标准（即核心价值观），以及落实在经营管理各具体环节的执行理念等，从而形成完整的企业文化理念体系。

第二阶段：传播实践，让理念落地。

确立了理念、完成了为企业“造魂“的工作之后，接下来就是要让理念落地。所谓让理念落地，就是要让确立的理念落实到企业运营管理和员工的思想与行为之中。

理念落地需要体系保障，也就是要构建完整的企业文化管理体系，具体包括：第一，构建企业文化组织体系，即确立企业文化建设与管理的最高领导团队和最高领导者，强化企业文化管理部门的权威性，明确界定各部门的企业文化管理职能和各级管理者的企业文化建设与管理的职责。第二，构建企业文化培训体系，即针对不同层面员工、员工的不同职业阶段、企业发展的不同阶段的需要，制定中长期的企业文化培训计划；重视企业文化专兼职讲师队伍的建设和企业文化培训课程的开发，确保培训内容和形式的深刻与生动、培训的有效性。第三，构建企业文化传播体系，即充分挖掘企业内外部的传播资源，系统设计立体化的传播渠道；特别是重视互联网传播渠道的利用和发挥，重视一些优秀活动样式的固化和优化，形成独特的企业仪式。第四，构建企业文化监控体系，即加强对各项制度、政策和方案出台以前的理念匹配性审核，开展对企业文化建设工作和成果的阶段性审计，重视对企业文化管理者履责状况和员工（尤其是管理者）价值观的定期考核。

有了健全的体系保障，还必须采取适当的策略来推进理念的落地。

有关价值观在员工行为层面的落地，一般可按以下步骤来进行：

第一步，建立行为准则与评价标准。针对不同层级与岗位特点的员工，分别逐条对应公司倡导的价值观和精神，结合使命与愿景的内在要求，拟订其行为准则及其评价指标体系，从而为各级员工提供践行价值观的具体指引，为企业提供评价员工践行价值观优劣与否的标准。

第二步：培训与沟通引导。在员工行为准则及评价标准正式发布时，应进行相应的导入培训与沟通引导，阐述行为准则与公司价值观的内在对应关系、有效践行的思路和方法，真正让员工明确行动路径，以及遵循行为准则与否对于自身职业发展的利弊，引发员工的行动意愿。

第三步：行为改进辅导。针对团队共性行为，可以选取具有共性特点、与所倡导价值观不匹配的关键行为，提出具体改进方案和措施，明确监督人，加以有效纠正。而对于员工个体行为，可辅导各级员工自主制订行为改进计划，并跟踪了解落实状况、及时纠偏，确保员工行为真正产生变化，整体上朝着与核心价值观相符的方向发。

第四步：考核激励。参照员工行为准则与评价标准，对员工特别是中高层人员的行为开展阶段性的价值观考评，比较员工行为的改善情况，并提出改进建议；同时公布考评结果，对表现突出的员工给予表彰和事迹宣传。

而有关企业理念在公司运营层面的落地，也可按照以下四个步骤来进行：

第一步：理念培训与落地策略研讨。即在确立各具体经营管理环节的执行理念后，开展相应的培训宣贯，并结合企业实际，寻找其中的一些薄弱环节作为突破口，通过落地策略研讨，制定具体改进计划，加以推进实施。

第二步：制度流程评审与优化完善。即对现有制度流程进行全面梳理，对那些与理念相背离、有偏差的条款及时剔除或优化调整，同时检查现有制度体系是否足以对理念体系形成全面的支撑，若存在缺失，需要及时补充完善；在新战略、制度、政策、方案出台前，进行文化匹配性审核，确保其价值导向与企业理念的要求相符合。

第三步：企业运营行为检查与辅导。即定期开展管理审计工作，对经营管理决策与执行的理念匹配性，进行阶段性地检查、总结反思，及时发现整个组织的信仰偏差，并提出改进方案，坚决杜绝出现“言行不一”的现象

第四步：企业运营行为考核评估与持续改进。即参照各经营管理理念的要求，对各业务环节的工作进行定期考核评估，公布考评结果，对表现突出的业务模块给予表彰和事迹宣传；对存在欠缺的经营管理行为进行改进、优化。

企业文化理念落地的策略与方法不一而足，而“实效性”是唯一的衡量标准，即企业理念是否真正转化成为了员工的自觉行为和企业的运营行为，是否实现了企业运营效率和经营业绩的提升。

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