书摘:组织诊断和设计的指引
我们研究所得的整体结构,可以让经理人在诊断和设计自己的组织时,当作观念上的指引。
我们和实际工作的经理人合作时,发现把我们研究所得的所有关键构想整理出来,成为一个整体结构,可以让他们在诊断和设计自己的组织时,当作观念上的指引。
我们的结构有两个层次,如图4.1所示。结构的上层包括前面章节讨论过的要素,即有造钟导向(见第2章)、阴阳的象征(见第2章“插曲”部分)、核心理念(见第3章)和追求进步的驱动力(见本章前面的讨论)。你可以把上层想成一组无形的指导方针,是成为高瞻远瞩公司的必要条件。但是,不管这些无形的因素有多重要,都不足以造就出高瞻远瞩公司。要成为高瞻远瞩公司,必须把这些无形的东西转化成为整个结构中的第2层,这一点是大多数公司不及格的地方。
如果你致力于构建和管理一个组织,本书可供采用的最重要的一点,是配合保存核心及刺激进步的心态创造有形机制。这是造钟的根本要义。
的确如此,如果要我们把6年的研究项目萃取精华,形成一个关键的观念,使之最能表达有关构建高瞻远瞩公司所需的信息,我们就会画这个太极图。
在后面几章里,我们会说明保存核心和刺激进步的特殊方法,这两点就是高瞻远瞩公司和对照公司不同的地方,最后一章将探讨配合的问题。这些章节可以分为以下5类:
·胆大包天的目标:探讨高瞻远瞩公司从事大胆、具有挑战性而且经常具有高风险的目标及计划,并投入诸多努力的情形。(刺激进步)
·像宗教一样的文化:只有相信高瞻远瞩公司核心理念的人,这些公司才是他们绝佳的工作场所;不符合公司理念的人会像病毒一样被排除。(保存核心)
·多方尝试,保存有用的部分:探讨高瞻远瞩公司大量的行动和实验,这些实验经常都是未经计划、没有确定方向却能产生新颖和意外的进步之路,使高瞻远瞩公司模仿生物物种的进化。(刺激进步)
·自行培养的经理人:探讨高瞻远瞩公司从内部提拔人才,只有长时间浸淫在公司核心理念里的人才会升到高层。(保存核心)
·永远不够好:探讨持续不断、一心一意追求自我改进的程序,目标是要越做越好,永远追求更好。(刺激进步)
我们会提供例证、轶事和系统的证据,支持和说明上述每一种方法。在你阅读以下各章时,我们鼓励你用我们的整体结构,作为诊断你自己的组织的指导:
·组织的观点是否已从报时改为造钟?
·组织是否排斥非此即彼的二分法,采用兼容并蓄的融合法?
·组织是否有一个核心理念——赚钱之外的核心价值和目的?
·组织是否有追求进步的驱动力——在核心理念以外的其他事项,是否有一种几乎与生俱来、追求改变和前进的冲动?
·组织是否透过具体的做法,例如,制定胆大包天的目标、自行培养经理、采用本书后面章节所描述的其他做法以保存核心和刺激进步?
·组织内部是否协同一致,使大家得到始终如一的信号,强化大家的行为,支持核心理念,达成所期望的进步?
看完后面6章后,你心里应该记得一长串实际、有用、特别的东西,让你用在自己的组织里,使公司变得更高瞻远瞩。不论你是CEO、经理、员工还是企业家,你都可以实施这些构想。
(www.earm.cn/田成杰 2014-4-30整理)
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摘自《基业长青》,詹姆斯·C·柯林斯(James C. Collins)、杰里·I·波拉斯(Jerry I. Porras)/著,中信出版社2002年5月出版。本文摘自该书第四章《保存核心,刺激进步》。
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