企业使员工认同企业绩效管理体系的方法措施

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引言：

一套绩效管理体系能否真正落地有众多的影响因素，其中之一是：员工是否接受并且认同。实际管理中，在实施绩效考核时，往往遇到很多员工的抱怨，大多都是认为自己干的工作多，但是绩效评分少；或者其他部门工作难度小，本岗位工作难度大，绩效打分体现不出来等等问题。如果一个完美的绩效管理体系方案设计得不到员工的支持与认同，那么，在落地实施的过程中会遭遇很大的阻力，前期一切努力可能都是白费的，绩效管理体系也就无法达到促进企业战略发展的目标。本文是人力资源专家——华恒智信在绩效管理体系的员工认同方面多年以来的关注与研究的经验总结。

华恒智信分析员指出，绩效管理体系能否在员工层面上顺利实施，主要看两个方面：一个就是员工的对绩效体系的认可与接受程度，另一个则是绩效规则本身制定的科学性、合理性。这两个方面必须同时保证，缺一不可，否则就会造成好的方案实施困难，实施顺利的方案又不能起到作用。

1、让员工支持企业的绩效管理改革

搭建企业绩效管理体系并不是一件简单容易的事情，这里需要各部门员工积极的参与，只有真正让各部门支持绩效工作，才能真正把绩效管理做好。并且在实际操作过程中，企业进行绩效管理改革的目的就是要改变员工的工作现状，提高企业管理水平。因此绩效改革的结果，必然会与现状产生矛盾。如果最终的结果与现状相比没有太多变化，那我们重新梳理的绩效管理体系又有什么意义呢？

那么要完成这项工作，企业管理者需要做哪些工作？一般来说，必须要做到的工作有以下几个方面：

（1）得到部门高层领导的支持

这一点在我们目前的企业环境中极其重要，如果一个高层领导都不支持绩效管理的工作，那么想要完成公司绩效体系的完善工作就不要想太多了。

（2）提高绩效管理的可操作性和简便性。

试想一下，员工每天需要拿出一个小时的时间来记录、整理各类数据，月末还要拿出时间来统计数据的话，将会是怎样一种情形？相信很多员工都会“暴跳如雷”，绩效管理体系的实施效果的不到保证，导致“本末倒置”的后果。因此，必须设计可操作性强的绩效管理体系，如果让员工感觉绩效管理是一项复杂的大工程，需要花费巨大的人力、物力等，就会对绩效管理的实施望而却步，也就更谈不上员工的认可了。

（3）进行有效的绩效面谈

在取得了领导的支持之后，我们就需要做好群众工作，就是真正走到群众中去。有些企业会觉得这个方法比较麻烦，不如进行全公司员工绩效管理培训或者全体大会来的方便。其实这样的想法是一个误区，进行绩效面谈的目的并不是简单额进行思想宣贯、理论指导，而是真正的到各级岗位那里了解实际工作情况，弄清楚员工的真实想法和对管理的意见改进意见，让员工意识到自己的建议和想法确实能够对公司改革提供帮助，增强员工自豪感和使命感，也可了解到目前企业的一些问题。管理者要相信一句话：真正的智者都在民间。

（4）加强对员工的培训

实际管理过程中，绩效管理一旦对接薪酬、晋升等管理活动，就会引起一部分员工的不满。通过培训让各级管理者及员工对绩效管理体系有更清楚的认识，并逐步转变对绩效管理的观念认识，其中，以下几点观念的转变非常重要：绩效管理的最终目的不是奖罚，而是通过引导员工的工作行为来促进组织绩效的提升；作为一项管理活动，绩效管理肯定会带来一部分工作量的增加，但是只要收益大于成本，那么在绩效管理上投入的成本也是值得的；绩效管理必须有奖有罚，否则也是不公平的体现。此外，加强培训可以使得各级员工明白实施过程中应该注意哪些问题，如何改进自身的工作，也可以对员工所担心的问题或困惑进行解答。

此外，还可适当的借助外力。一个企业当中最难协调的就是影响各部门既得利益的事情，很多时候人力资源部门都会面临“是骑虎难下”的状况。因此适当的借助其他单位的力量是一个不错的选择。有的可以通过本单位内部的上下级组织关系管理搞定，如果涉及层次较深较广，可以考虑借助第三方机构公司的力量，借助咨询公司专业性、权威性以及独立性这三种特点，推动企业绩效管理体系完善建设工作。

2、提升绩效管理体系的科学性与合理性

有了企业内部员工的支持，开展绩效管理体系改革工作就会比较顺利。但是要真正的做到让绩效体系发挥应有的作用，真正的起到绩效体系评价的作用，还需要把各类岗位的绩效评价体系进行进一步的完善和优化。

绩效管理体系是一个较为宏大的概念：战略目标分解构成了它的“骨架”，绩效指标的制动形成了它的“血肉”，通过组织流程分析疏通了它的“血液循环通道”。那么真正具体到可操作的微观层面，完善构成绩效管理体系的基础“细胞结构”的工作，就是针对岗位的个人绩效评价体系的建立。

在个人绩效的环节，其过程就是通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。所以不同的岗位有不同的评价重点和和指标。一般来讲，评价员工主要是从员工业绩、员工能力以及工作态度三个维度，针对不同的岗位层级，各维度的评价权重有所差异，其中，

对于管理岗位，部门的业绩是评价管理者业绩能力的第一指标，把握好这一个环节的绩效指标设计，就能起到绩效管理的作用。

针对技术专业岗位，需要将业绩与能力结合评价。这一部分人是公司的骨干核心，除了业绩指标外，通过对能力考核体现员工收入的差距可以起到更好的管理激励效果。

对于基层员工，对工作态度是绩效考核较为便利的评价方式。在工作内容相对固定的情况下，通过对工作态度的考核，能够快速识别员工的责任人心与工作效率。

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