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（1）组织选拔和员工职业选择要因人而异
员工职业化道路与组织战略选择是一致的，人力资源管理与开发活动是组织在经营战略上选择的表现。Sonnenfeld(1989)认为，企业内新的工作安排(晋升或工作轮换)由两个基本变量决定，即候选人来源和选拔标准。在人员选拔方面，过去的优秀经历不能成为进入高级职位的条件，因为环境已不是原来的环境，员工个人的价值取向、个性、能力、知识体系也随之要做出调整，许多非智力因素，如性格、情绪特质、人际关系技巧、需求动机、兴趣和意志品质等方面，对工作方式、动力甚至工作绩效都有十分重要的影响。对员工个体而言，通过测评可以为求职者设计适合自身特点的职业化道路。一个人的会经历从工作、职业到事业的发展，有的人人生很精彩，做出了成功的道路；有的人奋斗不止，最终却碌碌无为,这并不是简单地努力与否的问题，除了环境的因素以外，关键是选择正确的适合自己发展的职业道路，把个人的条件和合适的事业结合起来才是成功的前提。让一个适合技术工作的人去搞政治，无论他多么热爱自己的选择，他的付出和结果是很难匹配起来的，他必须付出比别人更多努力来满足自己的兴趣。我们经常看到一个没有专业知识的人可以经营专业的公司，原因是他（她）具有卓越的经营管理素质，并把这一素质进行了很好的运用。
（2）培训要以员工的职业发展为前提
在员工的培训方面，对培训的持续投入并不意味着会产生应有的效果，培训的结果评估往往令人沮丧：培训的目标与企业的战略目标脱节，培训的员工对培训的内容不满意，培训的效果与员工的职位要求存在偏差，培训的员工的知识与其个人的个性、能力、价值取向存在差异。一家大型的民营进出口集团老总抱怨，对员工进行了高投入的MBA管理培训，这些培训选择在当今大陆上最顶级的高等院校，但接受完培训的员工却不愿留在企业，纷纷跳槽，另谋高就。另一家大型股份制企业的人力资源部的经理也困惑地说：“我们招聘的MBA毕业的管理人才在企业中无所事事，其作用还不如一名普通的管理专业大学生？”盲目的员工培训只能是事倍功半，是对员工本人的职业发展的漠视，也是对组织自身的损害和未来发展的缺乏责任。
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