发帖
雷达卡
今年北京的冬天格外长，好像是与经济景气周期不期而遇，想让我们在这漫长寒冬中多一些思考，为我们翘首以待的春天多一些储备。
我也在这漫长的冬天不停地思考我们企业的未来。紧迫感和危机感时时伴我而生，少犯错、甚至不犯错的意识刻刻随我而在，在一轮轮的企业淘汰赛中让我们这个充分竞争、缺乏要素资源的企业活下来，壮大起来是我每日所思。这种心理随着岁月更替而增长，也随着公司的规模壮大而与日俱增。目前我们的资产规模和销售收入都超过了2000亿元，连续进入世界500强。也许是性格使然，我几乎没有成功的喜悦，也不敢有丝毫懈怠，每天都如履薄冰，不断思考和应对着一个接着一个的挑战。如果我们的外部环境持续恶化，经济持续低迷，我们怎么办？对于一个企业而言，其兴也勃焉，其亡也忽焉，自有它历史的周期律，能抗住经济周期波动的影响并发展壮大起来的企业终究是少数。因此，我想借此机会，和大家再谈企业管理的问题，探讨过剩时代我们的管理与管理者如何更加卓有成效。
现在，我们化工企业正在经历最困难的时期。许多厂长经理都说，即使在金融危机时期，企业也没有这么难。行业周期性的低迷与国家宏观经济增速回落重叠，需求的萎缩与产能过剩交织，刚性成本的上升与产品的同质化并存，使整个行业深陷低迷。
全球化和技术创新正在叠加聚变，今天我们必须跳出行业本身，从全球大格局出发，感知行业、判断行业、预测行业。从全球的角度观察，以往10年我们赖以增长的全球化红利在逐步减弱，而伴随着页岩气等非常规能源的大规模开发，美国的“再工业化”和“制造业回流”获得了强劲动力，受益于原料和能源成本大幅降低，其化工行业竞争力明显增强，所谓化工制造业向新兴国家转移的格局已悄然生变。据统计，美国化工行业的开工率已高于近10年的平均水平，近三年的开工率高于全球水平。页岩气的成功开采使得非传统化石能源在全球能源市场上异军突起，在世界能源领域掀起了“页岩气革命”，扩大了全球天然气供给，对国际天然气市场供求关系与世界能源格局、地区安全与地缘政治、新能源产业发展前景以及全球温室气体减排和应对气候变化形势将产生深远影响。值得注意的是，随着天然气价格不断下降，风电和光伏发电的成本劣势进一步凸显，我国风能和太阳能以及新能源汽车产业的综合优势明显削弱，投资热情锐减，“风光”不再。
一边是来势汹汹的低成本、高技术的国外产业优势，另一边是不断启动的一轮一轮国内产能扩张，产能过剩的结果可想而知。数据显示，化工行业已经成为产能严重过剩的重灾区，不仅大宗化学品严重过剩，不少专用化学品同样面临过剩。到去年底,我国尿素产能过剩1800万吨；磷肥超过国内需求1000多万吨；烧碱产能突破3800万吨，装置利用率70%；聚氯乙烯产能达到2236万吨，装置利用率60%。部分新兴产业也出现产能过剩，多晶硅的开工率不足50%，有机硅产品的产能利用率只有55%。与此同时，我国不少化学品仍然在大量进口，不仅包括尚未实现技术突破的精细化工、新材料等，也包括海外具备成本优势的烯烃、甲醇、合成树脂等。
中国制造业包括化工行业，多年来形成的高潮时“扩张”，低谷时“猫冬”，等待下一轮需求旺盛时再过好日子的经验模式将不可重复，单纯依靠产能扩张驱动行业增长的初级阶段已经过去，制造业已进入创新驱动的转型时期。作为千亿级规模的大企业，我们对于这种趋势性的变化不可不察，对于新的竞争格局则不能不应。我们如果不想被市场淘汰，就需要深入分析我们所面临的挑战、重新审视我们的战略、正视我们的组织和队伍，我们必须谋求在全球化的背景下确立相对领先优势，重新建立我们强劲的领导力，成为低成本、差异化亦或专一化战略的领先者。
目前我们正在经历自集团成立以来最为寒冷的冬天，有来自外部环境的影响，也有我们自身的原因。但是，冬天是伟大企业成长最好的季节。经济有周期，企业有起伏，企业和国家经济一样，不可能永远在高点运行，我们如果想融入世界、基业长青，各级管理者就应该有应对低谷与挫折的心态与能力，这也会变成我们最为宝贵的财富。当外界还在谈论冬天什么时候过去的时候，我们要深刻反思我们的发展战略和经营策略，重新布局、调整结构。低谷正是转型升级的好时机。我们未来3-5年的得失成败，很可能在今天已经决定。那么我们必须先行一步，在产业的低谷中布局，在艰难的调整中蜕变。
仔细想来，我们中国化工业务与组织的复杂性，很难找到一个统一适用的经验模式。我们最倚重的，还是一批在实践中摔打成长起来的企业家、管理者，我们最担心的，也是这些企业带头人能否成为新的组织、新的航域的驾驭者。我们中国的企业家，是全世界成长最快的群体，从改革开放初期的懵懂无知，到如今参与国际竞争的厂长经理，还在掌舵的，都是历经了大风大浪的优胜者，是具有企业家精神的群体。什么是企业家精神？我认为就是有一种创新创业的先天禀赋。过去三十年的中国经济成就了一批中国企业家，我们中国化工也有这样一批人。我们的经验模式也与国内许多企业相似，我们的管理是在“摸着石头过河”的试错中总结提炼出来的，我们的发展是在对“中国制造”强劲需求中借势成长的，大家都在做蛋糕，自然可以把蛋糕做得足够大。
然而，企业从小到大一路走来，我们许多管理者发现，曾经引以为傲的创业文化在逐渐消退，取而代之的是“质疑主义”和“功利主义”；曾经的元老、骨干有些开始不思进取，他们在焦虑不安中，甚至成为变革的“反对派”；创业阶段的“事后算账”的承诺式分配习惯变得不合时宜……这些都是企业成长转型的典型病症。这是因为，创业型企业一直以来处在不断建设和扩张之中，当时企业拥有的资源与机会有限，很难作出长远的规划与安排，必需着眼于现实的机会，价值导向上就表现为机会主义甚至功利主义。人际关系上由于组织的高度不确定性，需要借助许多非组织关系，这些亲亲疏疏的非组织关系承载的信任与信誉，也构成了创业企业最重要的资源。
在全球化与信息化的新经济时代，在产能过剩和全球化制造业分工体系中，企业面对竞争对手的量级和企业自身的规模已经与过去截然不同，企业将经历一个从机会导向转向战略导向的系统变革时期，企业要做的是先于对手卖出蛋糕，或者做出别人没有的蛋糕。企业创新再不能靠企业家的“胆量”和“魄力”，而是更多需要企业家的系统思考和组织架构能力，需要对企业的使命、愿景、价值观、战略选择、核心能力和资源配置原则等等，进行系统的设计和有效的管理。
随着企业发展基础的变化，企业组织也从群体状态向组织状态过渡，企业的决策基础不再是短期利益、群体利益，而是能使企业永续经营的价值准则与长期利益。所以，企业还需要建立组织有效驱动和长期激励的机制，即如何发展我们的创业文化，把它变成一个理性的、长期的发展哲学，变为一个组织的旗帜，成为企业文化的内核特质，持续激励我们成长。如何打造具有符合我们发展阶段的组织、制度和企业文化，以“机制在前、政策在先”的契约式组织关系重建信任，并以此为导向培养和使用职业经理人。
现代企业的管理，首先要从企业实践的纷繁复杂中，定义组织与经理人的关系，通过建立有效的管理制度和运行机制，保证企业各项决策的连续性和稳定性，保证企业持续、健康的发展。我一直给大家强调，再也不能通过用“能人治理”的方式来管理我们的企业。外部环境的变化和自身规模的发展，需要我们改变“能人”管理企业的模式，这也是这几年来我一直强调引进国际最佳实践、大力使用中介机构的原因。有人曾问现代管理学的奠基人彼得·德鲁克，“如果您要向中国的读者推荐您的著作，您首先会选择哪一本?”，德鲁克同时推荐了《管理的实践》和《卓有成效的管理者》。《管理的实践》厘清了管理原则和责任，探索如何建立一个有效的管理制度体系，我们熟知的现代管理学的大部分思想和实践，包括目标管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等等，都可以从这本书中找到根源；而《卓有成效的管理者》则讲述了管理者的培养和教育问题，提出经理人是企业中最稀缺的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
德鲁克认为衡量一个管理制度是否有效的标准，就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降低到最低限度。正如中国黄老哲学提倡的管理最高境界“太上，下不知有之”，但是“功成事遂，百姓皆谓我自然”。企业管理需要建立基本的制度和准则，这一点我在去年公司成立纪念日《再谈组织、制度和文化》一文中，已经做了详细叙述。我们工作的落脚点，是要为企业建立有效的管理机制和制度，使企业的各项决策和生产经营不会因为现任领导的变化而发生大的变化，不会来一个领导换一套做法，另起一个炉灶。
当然，一个再高明的制度，如果没有具有职业道德的员工和管理者的遵守，制度很快就会瓦解。一个再高效的组织，如果没有有效率的管理者和员工的支撑，组织的效率也不可能得到实现。在建立高效组织的基础上，我们还需要培养大批优秀的管理者，管理者是决定企业文化的关键因素。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于被管理的方式。这也是我这几年来一直强调大力引进和培养职业经理人的初衷。组织的目的，就是使平凡的人做出不平凡的事，取得比他们看来所能取得的更好的绩效，潜能得到释放、长处得到发挥。我们不遗余力地举办各种培训班，组织系统的培训活动，安排应届毕业生到企业锻炼，安排博士下基层挂职等等，都是希望中国化工有可用之人、后继有人，能有一大批高效的管理者和员工来实现组织的目标。今天强调以结构调整为第一要务，我们的企业管理者更需要认识自己在组织中的位置和作用。
一个公司的伟大不仅仅是因为它把握了先机，而是它刻意的选择和纪律。用正确的人、干正确的事，是我们一贯坚持的基本原则。今天，我们中国化工要转型，成为创新驱动的效益型、质量型企业，我们中国化工要升级，做成“3+1”，迈向“新科学、新未来”，就必须领先一步，先于对手卖出蛋糕或者做出别人没有的蛋糕。在更加艰险复杂的环境中，我们每一手应对都必须权衡利弊、系统决断。我经常讲管企业若烹小鲜，宁可不做，也不能试错！我们的面粉和鸡蛋是有限的，机会更是失不再来。我们必需全力以赴，立足于全集团的规模效益和协同效应，致力于建设具有相对竞争优势的关键行动。
行百里者半九十，大道远行的中国化工，尚始于各位同仁足下。
附：大家可以了解一下中国化工集团的前世今生以及任建新的发展路径，和传统的央企大不相同，很多地方值得学习和思考！
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
