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上海国际集团应怎样进行其新管控体系的设计
——兼疑问上海国际集团宜耦合态自组织型管控论
华彩咨询 白万纲
六、上海国际此次背景下的管控应该是双维度管控：所属产权的子公司管控+联盟与协作企业构成的生态链管控
上海国际作为一个超大型组织，此次做一个有明显阶段性，重点格外突出，任务前所未有，重点在母公司本级作为的特殊个性化管控模式，特别需要进行开创性设计——要做好双维度管控：所属产权的子公司管控+联盟与协作企业构成的生态链管控。
这个新管控模式到底为什么服务的呢？就是为资产流动和清壳服务的，那么，构成流动和清壳的核心能力来自哪里呢？
答案很真切——一方面是上海国际集团总部怎么利用集团内部一切组织乃至行政要素，打造一个积极的，可以服务于整盘资产价值挖掘的运营体系及其管控模式。同时我们发现这还不够，这种资产流动和价值发现决不能通过区区这点职能就可以完成，所以，在此基本基础上，必须打造一个把各种中介，关联与协作企业，联盟，其他金融机构与平台等等多种外部因素打造成一个生态链，用一个广泛的合作方式把各种外部机构链接在一起，并作为生态链链主来促进外部机构的协作，当然这个协作不能光是凭着美好的理念，认识，阳光而民主的心态即可，还要通过商业模式，合约，利益分享，责任，风险承担等方式，把这个生态链也管控起来。
这种管控完全不同于企业内的管控，具体内容如果有兴趣请详见我的拙作《超级集团管控》，此处限于篇幅，遗憾的不能深谈了。
超级集团管控的六个由内而外，逐步扩展的的管控体系
七、上海国际集团新模式管控的最急迫的问题不是激活子公司运营活力，而是如何形成一个流动管理体系——对流动对象，流动方式，流动对象，流动管理的高效敏捷型管理平台
那么上海国际集团的新管控模式最急迫的问题是什么呢？
不是激活子公司活力，这个答案是个政治上正确的安全说法，没有什么实际意义，此次上海国际进行管控的重点是三五年内完成金融资产流动及清壳任务，母公司在其中担任七成以上的组织和促进工作，子公司一方面是资产流动的被动配合者，一方面是自主拿出方案后的向上营销者，还有一方面是自主打造自身的小生态链，子公司的这些作为不是通过一个什么活力促进机制完成的，更多的是一个流动研究，流动战略，流动方案，流动转项服务能力打造的结果。
所谓在在上海国际集团的管控模式设计中，在母子公司之间的分权上引入负面清单法更是没有头脑，上海国际必须认清当前的紧迫性不在于什么对子公司进行鼓励和促进，而在于如何打造一个流动管理体系——对流动对象，流动方式，流动对象，流动管理的高效敏捷型管理平台。
这个平台的打造，是此次管控的抓手，也是重点，但这个平台不是一个概念性的，而是一个开环运作的的操作体系。这个体系已经超出了通常管控的范畴，到了管控与运营的交汇地带。
但在紧迫的时间内，要快速用结构设计生成功能，要用职能运营来把这个前所未有的管控实施起来并持续纠偏优化，这才是此次上海国际设计管控的根本任务吧—支撑战略性任务的实现，而不是因为是个课题，就可以做的务虚和概念性一点。
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