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雷达卡
司徒达贤，已经成为台湾企管学界的一则传奇。身为全亚洲第一个主攻企业政策的博士，司徒达贤在1976年从美国西北大学取得企管博士学位后就回国任教至今。 他在课堂上，眼神犀利、话锋机智、对答严谨，他聪明过人、博学强记，他对学生绝不纵容，要求严格，因此课堂中人才辈出，彷佛台湾财经界名人录，包括吴思华（现任政大校长）、汤明哲（现任台大国企系教授）、杨子江（前财政部政务次长）、尹启铭（前经济部次长）、白崇亮（奥美集团董事长）、马志玲（元大京华证券董事长）等，他最擅长的是哈佛式的案例教学法，因为，在课堂的问答、诘辩之间，知识的张力最易显现。 这一次，我们带领读者来到这位传奇的策略大师面前，听他解析策略的真相。
学会判断什么是「对」的策略
Q：多数人谈到管理，或是想要学习管理知识，直觉想到的都是营销、财务、资管、人管、或是生产管理这些以功能别区分的管理领域，相对来说，策略似乎就抽象了一些。究竟策略和这些管理领域间的关系是什么？策略又是什么？
A：我们观察一家企业的运作，可以看到两个层面，一个是比较具体、可观察的，像是我们一般讲到公司，最先想到的常常是工厂，另外一个是比较抽象的、经营理念的层次。这些具体可观察的运作流程，多半会落实成为组织内的部门，像是营销、研发、财务等等，企业管理知识的发展，大体上也是依据这样的功能来划分。
但是你站在愈高的层级来看，你就愈会发现，这些部门的运作不是独立的，是相互关连的。所以组织需要一个更高的、概念性的东西，提供一个架构，让组织的运作不会失焦，让各部门的运作有一致性，可以相互协调，为一个共同的目标而努力，这个东西就是策略。
知道什么是策略还不够，我们还必须知道，什么是「对」的策略。如何判断什么是对的策略呢？所以我们要考虑产业问题，考虑环境问题，考虑技术问题，考虑需求变化的问题，考虑竞争者的作为问题等等来加以判断。
然后我们还要反过来看，理论上来说，一个产业中的所有公司，不是都会看到这些问题吗，为何策略会有所不相同呢？原因在于，每家公司资源不同，条件不同、能力不同、出发点也不同。策略既考虑外部的环境，也考虑内部的能力。
策略不只是「总经理」的学问
Q：当我们说一个人懂财务、懂营销、或是懂人力资源管理，这似乎比较容易理解，但是当我们说一个人懂策略，指的究竟是什么样的能力？
A：就像前面所说的，对于中高阶经理人来说，是不仅限于自己的部门的总体思维。对于企业的领导者或是创业家来说，策略其实是他每天在做的事情，只是他未必说得出所以然来。策略学习对他们来说，是透过个案研讨与企业实务的往返思辨，减少思考上的盲点，探索新的可能。
Q：策略有时被描述成是「总经理」的学问，了解策略对企业的中阶经理人有意义吗？
A：当然是有意义的。首先，将会有助于落实执行上级的策略构想。组织任何的策略方向与策略构想，都必须经由各级人员的努力与配合才能落实，而各个层级的决策与行动如果都能与策略相呼应，则策略成功的机率必将大为提升。
此外，策略就算具体可行，上级往往也很难将执行的细节交代清楚，在执行的过程中，仍需要各级管理人员的「诠释」，才能将策略意图落实在行动上。策略制订后，如果情势的发展不若预期，也需要中阶管理者在不失策略构想原意的情况下，机动调整部分做法。
其次，组织的领导人虽然具有综观全局的能力，然而在实务上，领导者对于产业、顾客、竞争者或是技术的发展等虽有广泛的了解，却未必都能深入而及时地掌握具体的真相。因为信息不足所导致的决策前提错误，是许多伟大的策略构想未能成功的原因。实际接触营运面的中基层主管是真正了解细节的人，他们应该要扮演适时提供关键性信息的角色。
对中阶经理人自己来说，了解策略，就更能掌握自身知能成长的方向，也能及早建立思维架构做为升迁的准备。
Q：那对于基层干部或是没有担任过主管职的人来说呢？
A：演戏轮不到你，「看戏」的机会一定很多！如果公司开策略相关的会议，你因为还太资浅了，发言轮不到你，只能当会议记录。不具备策略的基本知识，你就真的只是一个记录员，具备策略的基本概念，这就是一个学习的绝佳场所。策略是一种综观全局的能力，思维方式愈接近高阶主管，你可以看见的层面就愈多，对于自己知能成长就越有帮助。
代工？品牌？也需要运用策略
Q：有些人认为，台湾先前的产业以代工制造为主，并不需要策略，你是否同意这样的看法？
A：代工只是一个通称，有些厂商的确没有策略，但并不是所有的代工厂商都没有策略。代工可以有很多种，你要选择客户、要选择生产基地，要建立自己的能力与竞争基础市场，既然有选择，就有策略问题。在我看来，过去的台湾反而是策略的实务相当不错的地方，因为台湾的创业家多，组织规模相对又比较小，面对的是资源匮乏、变动快速的环境，整体来说，是一个相当不利的环境。但是在这样的环境当中，策略的选择、资源的整合能力的重要性也就愈显著，对企业成败的影响也愈大。
在我看来，策略在台湾被运用程度还高于先进国家。
Q：自创品牌是台湾近几年很多厂商发展的方向，自创品牌有哪些重要的策略考虑？
A：首先要注意的是与原有客户的潜在矛盾与关系维持。自有品牌所销售的产品，如果能与品牌客户的产品在特性、定位或是地区市场上有明显的区隔，较能获得客户的谅解。若能销售完全不同的产品，则更易被接受。
其次是，我们常常忽略个别厂商的品牌形象与其母国的形象很难切割，「后段」国家的品牌要进入先进国家的市场通常「仰攻不易」，这时候某种迂回策略，像是先到更后段的国家建立品牌形象与规模经济，再以乡村包围城市的方式挑战先进国家会是比较可行的方式。 此外就是必须考虑产业的生命周期。品牌的价值有时会随着产业生命周期的成熟而递减，这时候再大力投入资源建立品牌，未必符合长期的成本效益。
优势？劣势？订出自己的生涯策略
Q：我们一般都认为策略是和组织整体有关的知识，策略知识能不能运用到个人身上呢？
A：当然是可以的。特别是年轻人，可塑性大，未来的人生长远，而且充满了无限的可能，「策略」或是「重点」的选择更形重要。在自我成长过程中若缺乏策略思维，未必能形成本身的特色与优势，道理和企业策略的制订十分接近。
Q：有具体的做法可以建议年轻人吗？
A：思考自我成长的策略，必须先了解世界的各种趋势，像是产业的消长、全球化所造成的国际竞合规则的改变、各种知能因科技发展而形成的互补与替代关系等等。然后针对这些，选择自我成长的方向，以塑造本身未来在此一「变平的世界」中的定位，亦即安身立命之所在。
其次是思考自己在所处组织中未来的角色空间。个人的才华，唯有与组织密切结合，才能有所发挥。例如，自己未来应该朝「管理职」或是「专业职」发展？
自己所拥有的知能，应该如何配合组织未来的策略重点？此外，也应该要进一步检视，本身知能应如何发展，才能与上级和同仁产生良好的互补作用。
换句话说，个人可以从整合观点思考其在组织中应如何成长，也就是针对组织的策略需要，以及其他人知能与角色，为自己将来在组织中的潜在贡献找出定位，让自己在组织中成为不可或缺的关键人物。此外，也应该配合自己的价值观与人生目标，选择值得长期贡献的组织，或是配合组织及工作性质，调整自己的价值观与目标。
Q：要认真而彻底地把策略学好，有没有什么窍门？
A：没有单一的方法可以学好策略。有4个途径，不管是在实务界或是在学院里，对于策略的学习是有帮助的：个案要多讨论、实务上的历练、读书要多读、还有就是商管领域的基础要广博。
Q：策略领域有这么多大师，这么多流派，你有没有比较心仪的策略管理理论或是大师？
A：我不太接受流派的分法，流派经常是学术圈内的人拥门派以自重的结果，从实务出发就没有这个问题。我相信的是天下武功皆为我所用的道理，各种知识我都吸收，遇到实际的问题能用的我就拿出来用，既不用说感谢，也不理会理论的矛盾或冲突。我的策略矩阵或是产业矩阵也不是一个流派，它是一个架构，可以把所有的策略分析方法都容纳进来，有点像《天龙八部》里的北冥神功，可以吸人内力化为己用。
策略不是一些原则、一些理论，这些在实务上可能通通都用不上。一个理论通常都是由单一的角度切入，但是策略要考虑的因素实在太复杂了。学策略是学能力，而不是学范例。
摘编自经理人杂志
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