《精益创业：新创企业的成长思维》 埃里克·莱斯

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精益创业
(风靡全球的创业思潮，李开复作序推荐)

作者：Eric Ries (埃里克·莱斯)

编辑推荐：
　　《精益创业》是创业管理领域的重磅之作，也有潜质经受时间的考验，成为创业管理的经典图书。《精益创业》提供了不同于传统管理理论的、针对新创公司或大企业新创业务的科学管理模式。“精益创业”的理念极大影响了美国新创企业的创业模式，并在全球范围内具有很大的影响力，学习“精益创业”理念已经成为一项全球运动。创业者们在各地建立成员小组，探讨和运用精益创业的思维。现在，全世界一百多个城市中都有组织起来的精益创业实践社团。
　　精益创业的理念也受到越来越多中国创业者的亲睐，创新工场董事长兼首席执行官李开复多次在微博和论坛中推荐“精益创业”的理念，并在本书的推荐序中写道：“我看到‘精益创业’的方式在每一天的实践中被验证、被传承、被传播。过去，它缔造了Facebook、Twitter等强大的崭新的科技公司；未来，它将不断影响、渗透、改变着创业者，促使他们缔造的企业更加人性化、更加智能化、更加有爱、更加成功……属于这一代创业者的传奇才刚刚开始，苹果、谷歌、Facebook的颠覆者一定会在精益创业模式下诞生。今天，《精益创业》这本书把近10年来闪光的智慧珍珠初步连结成了一串项链，而更多体系化的总结与演绎，仍有待于更多关注者和记录者的加入。

内容简介：
　　我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。精益创业代表了一种不断形成创新的新方法，它源于“精益生产”的理念，提倡企业进行“验证性学习”，先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。这一模式不仅针对车库创业派，对于全球企业内部的新创业务也同样适用。
　　创业是在充满不确定性的情况下进行产品或服务创新。新创企业还不知道他们的产品应该是什么样的，他们的顾客在哪里。计划和预测只能基于长期、稳定的运营历史和相对静止的环境。而这些条件新创企业都不具备。有时候我们自己觉得产品会非常受欢迎，所以花费巨大精力，在各种细小的问题上进行打磨，结果，产品推到市场后，消费者很残酷地表示他们不需要这个东西。如果我们的生意本身不被市场需要，那么我们失败来的越快越好，这意味着我们耗费更少的资金和精力在错误的事情上。
　　埃里克将精益创业提炼为一个反馈循环：想法-开发-测量-认知-新的想法。根据这种模式，我们创业的步是把想法变为产品，而且这时开发的产品是精简的原型，投入最小的金钱和精力开发出体现核心价值的产品，不要在许多细枝末节上耗费过多精力。当极简功能的产品得到用户认可后，创业者需要把控局势，在不断的反馈和循环中测试产品，快速作出调整和改变，迭代优化产品，挖掘用户需求，达到爆发式增长。新创企业必须在消耗完启动资金之前，以最小的成本、在最短时间里找到有价值的认知。

作者简介：
　　埃里克·里斯，IMUV联合创始人及CTO，哈佛商学院驻校企业家，其“精益创业”的理念被《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》、《赫芬顿邮报》等多家媒体广泛报道。他还为多家新创企业、大型公司及风险投资公司提供商业及产品战略方面的咨询服务。

精彩书评：
　　★埃里克在原本只有艺术的领域创建了一门科学。这是一本每位企业家及有志于创新的管理者的必读书。
　　——马克·安德烈森安德烈森－霍罗威茨风险投资公司、Opsware公司及网景公司联合创始人

　　★企业家及管理者的必读书！除了引人入胜的案例，更包含诸多实践方法，你一定希望自己5年前就知道这些方法。
　　——丹·西斯－《瞬变》及《粘住》作者

　　★莱斯向我们展示如何突破创业期的“重重迷雾”，他提出的方法非常严谨、贴合现实并获得业界公认。《精益创业》将改变我们看待企业家的方式。当创业成功率提高，这本书将比近年来的任何管理图书对振兴全球经济作出的贡献更大！
　　——汤姆·艾森曼－哈佛商学院企业管理学教授

　　★希望每位企业家都阅读《精益创业》，并学以致用。本书是我所见过的提高创业成功率的指南，无出其右者！
　　——米切尔·卡普尔－莲花发展集团创始人

　　★埃里克为Asana公司提出的建议使我们受益匪浅。通过这本书，埃里克将帮助更多企业家解决他们在商业中遇到的各种难题。
　　——达斯汀·莫斯科维茨－Facebook及Asana联合创始人

　　★《精益创业》不仅关于创建成功企业，它还告诉读者如何改善任何其他领域的工作。希望“精益创业”的理念有一天能运用到ZF规划、保健政策以及其他全球重大问题的解决之中。它为我们找到有效方案、摒弃无用之物提供了答案。
　　——蒂姆·奥莱利－O‘Reilly传媒CEO

　　★埃里克·莱斯揭开了创业家的面纱：魔力与天才并非成功创业所必需，运用可学习和可复制的科学的创业程序才是最重要的。无论你是创业者还是大型集团的企业家，本书都能为你探求未知领域提供有力的帮助。
　　——蒂姆·布朗－IDEO首席执行官

　　★21世纪的创新指南！《精益创业》中的理念将推动人类创造下一轮工业革命！
　　——史蒂夫·布兰克－斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校Hass商学院教授

　　★每个创业团队都应该停下来，花上48小时看看这本书。真的，现在就停下来阅读吧。
　　——斯科特·凯斯－美国创业合作伙伴公司CEO

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关键词：埃里克 FACEBOOK twitter 风险投资公司 100论坛币 李开复 埃里克 精益

       《道德经》和《精益创业》的暗合可以显示古今中外的人类智慧多么相通。不过，与老子惜字如金的风格不同，Eric Ries从实际操作的角度写出了一本300页厚的书，对如何“作于细”和“作于易”给出了系统化的建议。
　　
　　背景：
　　Eric Ries是一个硅谷的程序开发者，曾参与若干家公司的创业过程，也看到过更多团队的创业经历。失败和成功都见得多了，他开始更深入地思考创业。到底创业是艺术还是科学？令人眩目的创业案例背后，是否有固定套路可循？他的思考成果就是精益创业（Lean Startup）理论。该理论借鉴了精益制造（Lean Manufacturing）的很多概念，但将其移植到创新型的脑力生产活动中，提出了一套系统化的方法论。其核心目标是优化对人脑（特别是人的想象力和创造力）的使用效率。
　　
　　定义：
　　Eric给创业企业（Startup）和创业家（Entrepreneur）做了自己的定义，即：“创业公司是在高度不确定的情形下，进行产品或服务创新的一个机构。”这里的要件包括机构、产品、创新和不确定。机构：作者特意选了这个比较宽泛的词汇，一是表明，创业的不是一两个天才或一个研发小组，而是一整个职能完备、管理规范的团队，二是表明，创业并不仅仅是车库公司的专利，某个大组织或其内的部门或小组也完全可能在创业；至于产品，作者认为可以是各类有价值的东西，这种价值甚至不一定要以金钱来衡量（比如NGO的创新）；创新则同样可以体现在很多方面，新的技术、新的应用、新的业务模式甚至新的客户群都可算是创新；不确定则说明创业过程中一定会存在一些无法预见、无法把握的外部因素（一家从技术、产品到目标市场都完全复制他人的新公司不是作者心目中的创业企业）。综上可知，作者对创业的定义比一般概念里的创业要宽泛的多，涵盖了令人脑的价值在更大范围得到体现的许多场景。
　　然后，Eric将精益创业提炼为Build-Measure-Learn循环：（想法）->建造->（产品）->衡量->（数据）->学习->（新的想法）。根据该方法，创业团队需要从一个想法开始，在层层循环中持续地建造、测试和优化产品，为产品注入真正的价值。由于创业活动的不确定性很强，最初的想法和现实之间必然存在差距。精益创业的关键就是，团队必须（一）让每次循环的过程尽可能短，并（二）在每次循环的结尾识别出正确的方向，以实现对宝贵的时间和资源的化利用。书中，作者给出了循环中每一阶段的方法，来实现上述两个目标。
　　
　　想法：
　　任何一个创业的想法要成功，都必须满足两个假设，即（一）能给客户带来价值和（二）客户能够不断增长。Facebook刚推出时，只为有限的几个大学社区提供服务，也没有做任何市场推广。但一个月以后，它已经吸引了3/4的哈佛本科生注册，且用户平均访问率超过了一天一次。这两项数值充分说明了该产品满足增长假设和价值假设，不愧为一个划时代的天才产品。并非所有创业团队都能在一开始就站在从成功走向成功的道路上，但这种道路是可以找到的。步，就是把想法变为产品。
　　
　　建造：
　　在产品建造阶段，Eric强烈建议采用MVP（Minus Viable Product，最小可行产品）的方式，即投入最少的人力资源建造一个刚刚能够体现创新点或核心价值的产品，并立刻将其投入市场。这种做法基于以下假设：客户需求只有在实际使用中才能辨明，再多的前期调研也只能发现“客户认为他们想要什么”，而不是‘客户实际上想要什么“。因此在不了解客户真实需求的情况下，只会多做多错。一般意义上，功能越多的产品，将会有越多部分不满足客户的实际需求，因而变成无用功。很多人不肯把一个简陋的产品推给客户，但这实际上是一种病态的”完美主义“。作者的看法是，比认为产品简陋更糟糕的，是客户对产品不屑一顾。认为产品简陋，至少说明客户用了这个产品。如果客户对产品的核心价值表示赞许，那正可以在此基础上进一步完善；如果客户表示不满意，那就应该顺势改弦易辙。
　　
　　产品：
　　至于MVP能够简陋到什么程度，作者所举的一个极端例子来自Dropbox。Dropbox公司创立时，希望将网盘与用户终端上不同类型的OS进行无缝集成，该功能的实现需要较高的技术门槛，也需要一定周期。因此在创业初期，Dropbox很难拿出原型呈现给客户或投资者。于是Drew Houston（Dropbox的CEO）做了一个3分钟的演示，在演示中描述了产品的功能特点。这段演示令产品的预订者在一夜之间从5000人增至75000人，很好地验证了市场对这一概念的接受程度。另一个例子来自Food on the Table(FotT)，一家帮助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建议的互联网公司。FotT最初只有一个用户。在没有任何IT手段辅助的情况下，FotT的CEO和产品副总裁每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。在这种极度没有效率的原型服务中，FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着客户的增多，他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等各种自动化功能。这过程中每一项功能的增加都不是源于空想，而是源于实际的、迫切的用户需求。目前，FotT提供覆盖许多美国城市的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络服务。
　　
　　衡量：
　　衡量的目的是通过一些真实有效的指标来判断，当前的产品相对于上一个版本，是否带来了真正的价值提升。这里作者特别强调了创业企业与成熟企业的不同，说明不能以总量的变化、而应以速度的变化来衡量产品（变化）的价值。例如，对一项头一个月有500名注册用户、头一年有6000名用户的新服务而言，虽然用户总量在持续增长，但每月的新增用户数却基本持平。那只能说明，它在这一年中所做的更新或变化，并未增强对潜在用户的吸引力。因此，真正有效的衡量指标必须要能够揭示产品特性的变化与业务增速之间的联动关系，以便识别正确的增长引擎。
　　
　　数据：
　　数据能够揭示增长状况，而作者认为存在三种增长模式。一、病毒式增长：通过口碑传播实现用户数的指数式增长；二、粘性增长：通过增加已有客户对产品的黏着度，提升产品的价值。这两种模式仅通过产品的优化就能实现增长，无需额外的市场或销售投入，但还有第三种模式，付费增长。 付费增长要求企业为新开拓的用户投入销售、广告或市场宣传成本，但只要从每个客户处获得的收入大于招募每个客户所需的成本，那这种增长模式也是可持续的。不同产品可以采用不同的增长引擎驱动自己，并无一定之规。即使是同一产品，在其演化的不同阶段，采用的增长引擎也可能是不一样的。
　　
　　学习：
　　学习过程是BML循环中的调节和稳定器。在此，用户可以识别现有问题并改进之，排除危险因素，并将循环过程控制在合适的速度，既避免过快（盲目发展），也避免过慢（带病发展）。作者为学习过程提供了”五问“这一工具，用以挖掘测试和衡量阶段所发现问题的各种原因（从表层到核心），并改进之。所谓”五问“是对任何一个错误或事件的原因进行五次递进式的分析，并为每层分析结果找到合适的解决办法。作者所举例子如下：
　　一、为什么新版本发布后某项功能失效了？因为某台服务器宕机了。
　　二、为什么这台服务器宕机？因为其上的某一子系统配置错误。
　　三、为什么配置错误？ 因为配置他的工程师不知道正确做法。
　　四、为什么工程师不知道？因为他没受过培训。
　　五、为什么工程师没培训？因为他的经理认为他“太忙”，没时间培训。
　　还有一点需要注意的是，“五问”应在所有干系人到场的情况下展开，以免未到者成为永远的过错方。
　　
　　新的想法：
　　每次循环结束，创业者可以有两个选择，维持或转型。如果分析结果表明之前的假设基本正确，在学习过程中实现的小的改变让产品越来越趋向于假设中的理想状态，那么自然应当保持。但如果再怎么努力，假设也与现实渐行渐远，则可能需要通过转型对假设做一些本质性的改变，这种改变可能涉及到创新的各个层面：核心技术、应用模式、目标市场、目标需求、增长模型、推广渠道等等。至于到底哪些因素的改变会带来效果，可以在下一轮循环中验证。为了处理有太多新的想法需要验证的情况，创业者可以用之前某个较为稳定的产品版本作为基线，在此之上升级出多个平行的版本，展开多个循环分别验证新想法的合理性，剔除其中不佳的部分，并将较好的想法合并到下一个基线当中。这可能需要相互独立却又并行地处理多项任务，于是有了批量化的问题。
　　
　　批量：
　　从提升循环整体效率的角度讲，作者建议采用批量（Batch）的工作方式，即令不同职能的人员（产品、开发、测试，等等）组成一个共同的小组，由综合小组完成某一循环内所有的工作，而不像瀑布式模式那样，让不同角色的人分别完成不同阶段的工作。如果一个大的循环内有多个可以分离的改进目标，则可分给不同的综合小组分别完成。这种模式下，不同角色的人围绕同一个整体目标保持了紧密的沟通合作，其好处是：更容易发现和处理问题。当然，将不同角色的人员放入同一个团队会带来磨合问题。让开发人员去了解客户，或让产品经理听取开发人员的意见，都不是容易的事。而如果磨合不灵，将仍旧导致循环效率变低。因此作者也强调了，精益创业粗看比传统模式更为散漫，但实际上需要纪律性非常强的团队才能真正执行下去。
　　
　　大公司
　　精益创业是否只适用于几个大学生在仓库里建起的小公司？当然不是。任何一家想在变化的市场环境中持续经营的公司，都必须不断创新，而精益创业方法适用于任何创新过程。作者建议大公司将创新工作与常规性工作加以区分，建立有稳定资源、能独立决策和对成果负责的内部创业团队。但同时，大公司与小公司情况确有不同。比如对创业公司而言，简陋的MVP可能会令客户不满，但不太会影响他们尚未形成的声誉。如果是大公司，则损害可能会大很多。对此，作者建议将创业团队与公司主业进行分割（在新公司、新品牌名下推出），在新产品成熟前保护母公司。内部创业在大公司内也更容易受到政治斗争或媚上哲学的影响。对此，作者认为令内部创业的过程、成果和评价体系公开和透明是杜绝黑手的有效方式。
　　
　　个人
　　Eric Riez将精益创业的适用范围放得非常宽泛了，但我们还可以更进一步。即使是个人，只要所做的不是完全缺乏创造力的事情，也不是完全的自娱自乐，那么精益创业所提出的方法，也是多多少少可供借鉴的。在起点或其他什么地方连载的网文作家，都是颇好的例子。

      整整读了一天，还差最后一章《加速》。终于可以暂时合上书，来梳理一下思绪。一边读一边记下了好几页让自己觉得顿时眼前一亮的句子和段落。一天下来就好像碰见了一位未曾谋面但却早已熟知的老友，聊不完的天，曾经那些不知如何表达的东西早已在老友那里归置得妥妥帖帖。已经好几年没有这么仔细得做读书笔记了呵呵。
　　
　　虽然之前没有读过相应著作，但是在平常的工作中已经不知不觉地在朝着“Lean”的方式探索。微博个人标签系统的运作、触盟的“互联网车轮”观点，QM平台的尝试，还有V的“端到端”的设计……原来都是种“Lean”的力量。我们都在心照不宣默默地用自己的方式进行实践——反思这周周一与QM的讨论简直就是Lean的现实版实践。　　
　　
　　在我看来，“Lean”不仅仅一套工作方法的探索，更代表一种新的价值观。生产力决定上层建筑。我们正处在一个新时代来临的路口，以往的时代中我们迫于生产力首先要回答“能不能”的问题，而在这个几乎只有想不到没有做不到的时代中，我们更需要回答的是“要不要”的问题。在这个什么都能生产出来的新时代中，传统行业面临的风险就是“Lean”在开篇的那句话——“成功地执行一项没有意义的计划是导致失败的致命原因。”——这恰恰也是触盟独特价值的体现。当初构想“触盟”时，没能够这么精准地总结出来，只是很朴素地归纳为伙伴“避免风险”的层次。作者在接下来的这句话更加命中了那我们同样珍惜，也曾多次想去表达但总踩不准点儿的价值观——“这些失败最令人心痛的地方，不仅在于造成了员工、企业、和投资人的损失，还在于造成了我们文明中贵资源的浪费：对人们的时间、热忱和技能的浪费。”——这最后的半句不就正是“专业”所体现出的与众不同的价值么？“专业”不就是让人们提高单位时间的产值，从而拥有更多可支配的时间么？我想这将一直是“触盟”所代表的核心价值观以及对于大家——每一个拥有共同理念对于生活的愿景。
　　
　　刚刚在电话里和V聊了好久，真的感觉大家在做一个事情不断的尝试，这种感觉真好。
　　
　　以下摘录一些有感的内容： 　　
　　“成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客的问题”。Lean对于成功的解读把“人”的重要性放在了位。
　　
　　“MVP（minimum viable product）最小化的可行性产品。开发MVP需要投入额外的工作，因此我们必须能够衡量它的影响力。”Dropbox最初并不受投资人看好，靠着3分钟的视频MVP打开市场。Aardvak：尽可能用人工替代后台运行。
　　
　　“MVP简单规则：放弃对你需要的认知没有直接帮助的一切功能、流程或努力”
　　
　　“对新创企业而言，我信奉的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量”。
　　
　　“顾客不会在意某项功能花了多少时间开发。他们只主意这种功能是不是能够满足它们的需求。”
　　
　　“Grockit从两方面gibianle以前用来评估成功的衡量指标。一是公司从关注总数指标转向以同期群为基础的指标；二是从事后再找因果关系改为把每个新产品的发布都当做一次真实的对比测试。”
　　
　　看板工具　
　　“虚荣指数对准了人们的思想弱点，因而造成混乱。每当数字上升，人们都会认为是由自己的工作产生的，每当数字下降时，这些都是别人的错。”
　　
　　“一份产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。”
　　
　　“同期群报告是认知阶段的金科玉律。他们把负责的顾客行为转化为以人为本的报告。每个同期群报告分析都会说，在这段时间内使用了我们产品的顾客中，有多少人表现出了我们期望的各种行为。”
　　
　　“Grockit每天都会生成一个文件，其中包括每项对比测试的数据，以及其它信念飞跃式的衡量指标。这些单页逐渐成为公司上下解决产品的实际准则。”
　　
　　“转型是精益创业核心所在，让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠。如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误并能迅速找到另一条道路。”

　　启发： 　
　　1.　即便是我们最终深层次推理、调研出来的“用户需求”，对于用户本身来讲也很有可能是一次“信念飞跃”。比如，我们定位产品价值是什么什么，那么用户从感知到承认这个过程比我们相像得漫长而复杂，需要被具体指标衡量与监测。
　　
　　2.　原来最小成本的方法可以叫“MVP”，好酷的名字！
　　
　　3.　“虚荣指数”这个名称不错。但团队内部还是要根据信念飞跃做可衡量指标。
　　
　　4.　新创企业在愿景下要制定战略最后落实到产品中执行。战略要经得住心理恐惧的考验，通过信念飞跃的衡量来及时认清错误并做战略转型。但是，愿景，是要经受得住考验滴。

       终于读了一下著名的《精益创业》，全书给我印象最深的是这个比喻——
　　太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射（大公司），而不是汽车驾驶（小公司）。
　　火箭发射是预先计划好的，汽车驾驶是随时反馈，书中称之为“开发-测量-认知”的反馈循环，这是没法在某次出行之前就设计好。新创企业更像开车，是在充满不确定性的情况下，以开发新产品和新服务为目的而设立的个人机构。
　　再说大公司，他们习惯的做法，使人们感觉“有效率”，一大群人整天忙这忙那，但常常没有结果，即，他们很善于成功地执行一项无意义的计划。换句话说，在大公司里工作的同学们，你们回顾一下自己在3个月前的某几天里做的事情，是不是有一大半，时至今日，做不做毫无区别？
　　我们这个时代大问题不是“能不能制造出来”，而是“应不应该制造出来”。“经证实的认知”非常重要，我们需要一种方法，可以有系统、有步骤地找到要开发的正确东西。
　　没有什么比高效地做一件根本不应该做的事更加徒劳的了——彼得•德鲁克。
　　或者说，“努力地做错误的事情”——我在知乎上对于产品经理常犯错误的回答。
　　
　　如今，因为各种技术手段日趋先进，个体能发挥的作用越来越大，所以，创业（小团队）做事的模式会越来越普遍。
　　书中给出了创业者最重要的两个假设：价值假设、增长假设。
　　“价值假设”衡量的是当顾客使用某种产品或服务时，它是不是真的实现了其价值。“增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。
　　
　　价值假设：
　　如果顾客们抱怨产品功能缺失，正说明了团队的开发方向是正确的，就怕没人理。
　　好好地和早期使用者（类似种子用户）一起玩耍，他们对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费。
　　但在跨越鸿沟的时候，要注意“鸿沟”两边的用户不同、需求不同，试图用同一产品来满足必然失败。
　　Product/market fit：新创企业在某个时刻，终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客。如有新创企业要评估是否已经达到这个fit，答案很简单：如果你这么问，就说明你还没有达成。
　　
　　增长假设：
　　所谓可持续增长：新顾客是由以往顾客的行动带来的。
　　主要有四种形式：
　　，口碑相传，产品真正解决了痛点，甚至是有亮点，才能产生口碑；
　　第二，产品使用带来的衍生效应：如paypal，每次使用它付款，收款方就接触到这个产品；
　　第三，有资金来源的广告：只要获取一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利润）就可以用来获取更多顾客。
　　第四，重复购买或使用。
　　
　　对公司/产品来说，有三种增长引擎：
　　黏着式增长引擎：重点关注“流失率”；
　　病毒式增长引擎：努力提升“病毒系数”——每个注册用户将带来多少使用产品的新用户。病毒与口碑的区别，具有病毒式增长特质的产品依靠人和人之间的传递，是正常使用产品的必然结果，而口碑不一定要通过使用产品的过程；
　　付费式增长引擎：关键在于“单用户收益 > 获取成本”。
　　
　　最后是几个金句，值得反复体会：
　　精益的思维方式把价值定义为“向客户提供利益”。个人的体会是，做一件事，最重要的一点，是要使得参与这件事的所有人都“有利可图”。
　　如果你无法失败，就学不到东西。
　　团队实用原则：1，对次错误要容忍；2，不允许同样的错误发生两次。
　　创新团队需要的三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，与绩效挂钩的个人利益。
　　每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。
　　
　　好书，经典。

      不知道是因为自己到了该关注“钱”的年龄，亦或是正好赶上这波“人人都关注经济”的大时代，身边的好朋友除了热衷晒美食、晒小孩、晒旅游外，最热乎的就是讨论啥时候能退休？没有人再像父辈一样，愿意安然地接受安排认为60岁退休是一个正常的节奏，在我看来这是一件好事，当我们知道人生还有另一种活法的时候，就会有前进的动力。“财富自由”这个词，这两年也几乎要成了“听者伤心闻者流泪”的大恶俗词语之一，一来因为实现这个目标不是看几遍《富爸爸穷爸爸》就能实现的，二来是因为拿这个词出来吆喝的往往是戴着“快来买我的书、听我的讲座，帮我实现财富自由”的面具的，至少在我看来业界良心真能以帮人们早日摆脱金钱对理想的束缚为出发点的人和书等真的是少之又少，当然不能说全然没有，《精益创业》算是其中一本。
　　
　　自己次对“财富自由”有些许深刻地认识是看了知乎上关于理财的一些问题的答案，让我一下子醒悟，原来过去二十几年都是给别人打工，如果不改变想法，那么整个人生也就是给别人干活的命了。后来陆续看了一些理财、经济类的书籍，对财富自由有了自己的理解：首先要敢想，别嘲笑那些天天叫嚣要住城堡买小岛的人，他们如果认真起来比那些不敢期待未来的人更有干劲和明确的目标；其次要敢做，创业往往被那些已经跳出金钱框框的人们首推为要诀，所有富有且精神自由的人都不是屈膝在他人之下的。再次就是不停歇。听过不少周围的朋友都说，如果有了钱，不上班了做自己想做的事，可是具体一问，你想做什么？80%都是还没想好，说句泼凉水的话，如果不知道自己“想做什么”，是很难实现自由的，因为往往是你的“想法”把你带向“创业”之路，进而你会得到无限的快感。
　　
　　说说这本书吧，《精益创业》可以被看做实现财富自由之具体方法论。你不喜欢朝九晚五的生活？你受不了上司老板的呵斥？你觉得每天开启电脑、拼命电邮、打电话简直就是要你老命，怎么办？你说我要开个咖啡馆，她说要开个服装店，他说要回家做一款全世界讨厌老板的宅男们都喜欢的电脑游戏。《精益创业》的作者听到这些Ideas一定会对你竖起大拇指，好棒，因为你已经开始了有了“创业思维”，当有想法应运而生的时候，下一步就是踏踏实实的去把他们从脑袋变成现实。
　　
　　人人都知道“创业艰难百战多”，可是如果你有一个清晰的计划，用“创业手帐”写下你当前要做的所有事，并把事情以最重要、重要、普通等优先级罗列好，以“钢铁般的意志”去一一完成他们，创业就不是那么难的一件事了。《精益创业》像一个导师，把你可能在未来创业里遇到的问题都做了系统的分析。创业之初，没钱怎么办？小规模试错！作者Eric举例说，你要寄50封信给不同的客户，很多人都以为把50个信封、信纸、封口的任务分别完成远远比一封信从写好到塞进信封再封口写好地址快，可是通过实验发现，后者远比前这块，因为流水作业到最后再分类、再加工都需要“沟通成本”造成时间的大量浪费。在创业起始阶段，不要妄想做一个完美产品，哪怕搞出一个丑八怪出来，慢慢调整，不断美化，它最终也会成为让人信服和受欢迎的好东西。
　　
　　很多人创业源于“我想要实现财富自由”，而另一些人是因为“财富自由”帮他们找到了“创业”的乐趣。我的一位建筑师好朋友，在行业超过10年的资历，年薪百万很早就实现了，可是她发现慢慢没办法从“建筑”里获得让她身体兴奋的因子，她觉得自己需要重新整理生活的节奏，于是乎开始用熊谷正寿推荐的Filofax万用记事本记录自己的作息和要做的事，渐渐发现原来自己好多时间都花在合作方应酬吃饭上，她也罗列了近期的一些目标，比如调理身体、练出人鱼线、把日语的敬语学好等等，可是又有一个问题出现了，Filofax的记事本没办法满足一个资深龟毛建筑师的要求，她又发挥了强大的设计功力，自己设计了一本“万用记事本”，开始只是多印了几本，给我们周遭几个朋友用着玩，谁知道反响极好，因为没有人真的懂“时间管理”，而她设计的本子压根让你不用学“时间管理”，只要在相应的表格里记下你要做的事，定期更新表格，你就会逼着自己完成计划。现在，她开始以记事本为起点，开始“新的人生翻篇”——记事本产品。我推荐她看《精益创业》，她看完后一拍大腿说，自己正在坚持这么做！希望能快点用上她的产品，因为我的记事本已经快被自己涂写得乱七八糟了。
　　
　　创业真的不是一件特别大的事，甚至它并不需要在开始之初投入多大的成本，反而如何控制节奏更重要。Doing is better than thinking是《精益创业》教会我最重要的一件事，如果你也有像繁星一样的好点子，快，随手摘一颗，成就一番属于你自己的事业吧！

kankan

的确是一本好书，认真读，就有收获

已经分享啦~~~~见附件图片啦初来乍到，多多关照啦

mark and learn

想看看。谢谢推荐