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雷达卡
像一下这个情景：你拿到管理一家小汽车维修厂的工作，这家修车厂老板自己经营起这家店，现在他想要雇用一个具商业管理训练背景的人。那就是你。利润分红相当优渥。
修车厂雇用了两位技师，根据经验法则，每位技师一天只能维修两台车。很明显的，这是很约略的规定──汽车维修时间可能很长或很短，有时大工程甚至会持续好几天。但是，一般来说，一天两台车的经验法则运作得相当不错，甚至还能让技师有时间处理没有预约、或是紧急事故等难免会出现的客户。修车厂老板告诉你这是个相对愉快的工作场所，管理起来也相当容易。
现在，如同我们所说的，你来自于一个组织复杂得多的单位。在那里，人们满嘴都是「挑战极限」、「大胆的目标」、「很拼的时程」、「艰巨的挑战」等等。你认为这些想法应该也能让修车厂进步。所以，你告诉两位技师，打算让「今年业绩成长二○％」。你还计划推出替客户取车与还车的全新服务。技师将负责去客户那边取车，维修后再还车给客户。你告诉他们，他们将会「更贴近客户」。
然后你做了些营销活动，可以确定的是，业绩开始成长。技师加班费愈来愈高，生意赚到更多的钱，顾客获得更好的服务。人人皆大欢喜。
业绩持续成长。但是你并不想雇用更多的技师，来应付愈来愈多的工作量，因为这将会增加成本，吃掉利润。所以，你反而跟现有的技师说，他们「必须用更聪明的方式工作，而非只是更加努力而已」，还有「他们不这么做的话，你将会找有办法的人」，或是他们「带给你问题而非解决方案」，以及他们「不够投入」等等类似这样的话。
过去技师每个早上与下午，各有二○分钟喝杯咖啡的休息时间（常常会变成半个小时），但是由于压力愈来愈大，他们不再这么做。你对此感到高兴，因为你从来就不怎么喜欢这种习惯。（在休息时间，技师除了讨论足球、女人与周末活动之外，也会规画他们的工作与讨论技术问题。现在就都不用想了。）
现在，状况开始慢慢出现了。客人车子未能在承诺时间前维修完毕。由于有些客人会比较生气，技师会优先处理他们的车子。但是，这表示你注定会失去一些对服务感到不满意的客人。技师也开始抱怨，因为优先事项总是一直在变。以前，当一台车进厂时，技工会把车子维修到差不多全部弄完为止。
现在，由于有不同工作的干扰，两位技师手头工作不断更动，从这台车又换到另一台。这使得工作负荷更加超载，因为当他们回到原先那台车时，他们必须重新了解问题才能进入状况，如此又会占去额外时间。
由于有取车、修车与还车的压力，错误开始出现。所以，已经完成的工作又必须重做。不满意的客人愈来愈多，拒绝付维修费用，要求打折／退费，或是威胁必须重新维修，要不他们就去其他地方修车。当然，这一切都让你赔上金钱。
曾经是快乐的工作场所，现在变成压力巨大、工作时数很长、不快乐的地方。最后，其中一位技师离职，街上流言传出这不是个你会想去工作的地方。营收也许增加了，但是利润却无庸置疑地下滑了，一切皆因下列因素所导致的浪费：
● 缺乏规划导致白费功夫；
● 被丢弃的工作；
● 重新来过；
● 交替进行不同工作。
更别说还有员工丧失工作动机，以及不高兴的客人。
但是，当然啦，你是个很棒的经理人，绝对不会让这样愚蠢的情境出现。
相反地，你的组织可能就像大部分组织一样。在一年之初，老板、股东或是董事会决定今年业绩要像往常一样成长，姑且说十五％好了。他们还有些新想法──新产品、新服务、新计划、新方向等等。管理团队接下任务，推动一连串的项目。现在，组织内每个人也许都有（一）一份日常工作，而几乎可以很确定的是，一定都还有（二）跟某些项目有关的工作。
大部分管理团队都期待大家都要承接这些工作。他们会说，「这就是这里的文化」、「我不想听到任何人说不」、「我们喜欢『我办得到』的态度」、「别给我问题，给我解决方案」、「我们得学习如何用更少资源做更多事」等。或者，当有人对这种状况提出反对意见时，他们会说「你太没有弹性了」、「你缺乏团队精神」、或是（在这种时机）「你有工作就很走运了」。
他们还会说，「我们没有时间去规划，只要去做就对了」，而这正是实际发生的状况──项目或是计划不是缺少适当规划，就是完全都没规划。
如果管理团队稍微开明一点，就会告诉人们要懂得安排自己的时间，比方说七成用在每日工作上，剩下三成时间用在项目工作上。理论上，这是一个好点子，但在现实中几乎从未发生。不管怎么说，谁会只花七成时间来做一份全职工作呢？可以不做某些工作吗？是哪些工作可以不用做？
团队成员开始做得愈来愈辛苦，工作时数愈来愈长。尽管如此，还是有些东西开始松动了──不是项目就是一般日常业务。最后，这个问题会让人开始不满意了。有些资深经理或是客户会对「他们自己的事」开始抱怨跳脚。如果他们吵得够大声的话，人们就会转而优先帮他们做。至于还没做好的事，人们只会被告知得更努力去办到。人们确实更努力——但这不会改变什么。
尽管耗上许多小时，那件事还是开始出现松动迹象。而且，人们转移精力去做的事，并不必然就会更快完成，因为总还是有学习曲线，人们需要时间才能加速赶工，且中间仍会犯错。但是早已熟悉这件事的人，很久以前就不再犯这种错误了。
日子如此这般持续下去，直到其他事情也开始出现松动状况。同样情境再度发生──有人不满、大声跳脚、人们从某件事改调去做另一件事、愈来愈多事情不如预期顺利。
最后，年底到了。有些事情做完了，但却有更多尚未完成。很多事情很晚才进来，或是超出预算。有些人筋疲力尽，因此离职。每个人都觉得这是艰困的一年，但是大家真的都很认真。大家都有种战胜逆境的成就感。大家今年确实都赚到了薪水与红利，至少大家这样想。没错──我们可是做了许多事呢。而且，我们的成就跟先前提到的修车厂故事，绝对完全没得比。完全没有什么可比的。是的，长官，完全不能比。
当然，除了下面这些事之外：
没有足够人力完成所有工作。
喔，还有：没有足够或是适当的规划。
喔……嗯……还有：优先事项不断变动，人员轮替进行不同工作。
可别忘了，还有：浪费的时间、精力与金钱。
当然还有：不知道哪件事会被完成，哪件事不会被完成。
对，除此之外，确实完全没得比~
(转载自: 天下杂志201206 : 作者：佛格斯．欧康纳)
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