发帖
雷达卡
随着竞争市场加速变化、人力成本日益上升，再加上受到互联网经济的影响，越来越多的企业将组织扁平化作为重获竞争力的重要办法。很多人认为，组织扁平化就是减少组织层级、精简人员，但实际上真如想象中那么简单吗？
组织扁平化的本质在于决策点前移，对市场需求及变化做出更快速反应，就像任正非曾经在华为内部讲话中提到的“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策”。较之于传统多层级“金字塔”结构，这就需要给予接近市场一线人员更多授权，高层、中间层则需合理放权，甚至组织层级减少、人员精简主要就是针对中间层。这也就要求高层、基层权责划分及工作内容界定更为明确，并且都需具有更强的控盘能力，否则整体运营效果反而不如以前。那些认为组织扁平化就是结构层级减少、人员精简，是一种片面认识，它只是扁平化的一个结果而不是本质。
组织扁平化是大势所趋，更多为终端客户、市场竞争驱动，容不得逃避。在信息技术与互联网技术持续深入时代，由于信息不对称较之以前的减弱、满足需求的商品可获得性大大增强，客户在供需关系中越来越处于强势地位，也就是大家所说我们已进入消费主权时代。在此环境下，企业更要提防竞争者，因为新时代的竞争在电子商务持续深入下已逐步打破空间的限制即传统销售区域的限制。竞争对手一旦想尽办法扁平化组织以快速响应客户及市场需求时，企业如若跟不上，岂不很容易就被客户打入“冷宫”？想起一个故事，甲乙二人遇到老虎，甲拼命地系鞋带；乙嘲笑道：你在干什么？难道你能跑得过老虎吗？甲道：我不用跑过老虎，只要能跑过你就行。同样道理，竞争对手都在扁平化以适应市场发展，我们也只有紧盯、跟上竞争对手的步伐，存活的概率才会更大。
组织扁平化需要讲究时机，并不是高层决定组织要扁平化就立马启动、一步到位，它一定是建立在企业能力及外围条件具备的情况下进行的。组织扁平化变革牵涉到架构调整、责权重配、流程再造、人员配置、激励机制变动等，对企业发展影响重大、长远。理想很丰满，现实很骨感。组织扁平化必然触动一部分员工的既得利益，影响他们惯有思维方式与工作习惯，他们也就会做出各种不利反应。
完全市场化运作的企业对此变革大多还能平稳推进，估计一纸通知、按照法律程序直接推进即可，出现企业群体性事件的可能性很小。但对于那些处在四五线及以下城市且组织市场化不足的企业呢？他们通常面临人才流动难、人际关系复杂、老员工比较多等问题，投下一颗岗位调整的小石子都会引起层层涟漪，搞不好区域的整张人际关系网都会被牵扯进来，结果企业内耗使得组织优化得不偿失。对此，该类企业推行组织扁平化一定要慎之又慎。笔者有几点建议可供参考：组织扁平化方向必须明确、坚定，尤其是高层人员；业务先行，流程先行，人事调整在后；对涉及到的员工进行合理安排，对受到不利影响的关键员工采取一对一处理方式，减少阻力；一切在企业制度、机制下推行，尤其是人员的再次选用育留；培育变革意识流，形成正向氛围；全盘周密部署，以半年度为周期逐步推进，切忌“断崖似”强推。尤其是企业“一把手”需要对扁平化变革持绝对支持态度，通过各种内外部平台宣扬扁平化的缘由及利害，争取大多数相关利益人群包括内部员工、ZF部门甚至当地民众等的理解与支持，传递坚定不移推进变革的信号。对于阻碍扁平化变革的不当行为，则有理有据及时处理，不推诿不逃避。因为变革的支持者与反对者力量大多为此消彼长的关系，扁平化变革若没有获得掌握决策权的高层的坚定支持，失败是早晚的事，变革直接被内部瓦解。
组织扁平化属于组织再设计，需要遵循组织设计的基本原则。组织扁平化设计首要关注的要素是职责、工作内容，要求其完整、不多余；其次关注责权划分与人员配置，构建驱动力，要求其恰当、清晰，目的是保证效率；最后关注流程设计，目的也是为了保证效率。此外，组织扁平化需要借助信息化手段，确保合适的信息在合适的时间传递至合适的人，以支持其准确决策、快速决策。【正略咨询：zlzxwx】
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
