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雷达卡
有媒体问我怎么看美的这次整合，我说，这其实是美的组织变革的题中应有之意。此话怎讲？
早在5月份，美的集团董事长方洪波与万科高层交流时既明确表示，“我们最近正在酝酿对企业进行一个翻天覆地的组织改造和文化改造”。这就是信号。
在6月份的一次内部员工会议上，方洪波又做了《移动互联时代组织再造》的报告，称：“这是一个全新的时代、互联网时代，破坏和颠覆是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比任何的创新都重要，平衡就是静态，静态就是死亡。”
可见，美芝与威灵的整合，其实是方洪波口中那场“翻天覆地组织变革”的一个具体呈现而已。换言之，也许未来我们还将看到类似的动作。
互联网时代，人们习惯性地关注产品创新、盈利模式创新，对管理模式创新、经营模式创新、组织模式创新，关注要少得多。但在我看来，后者意义更大，难度也更大。
就企业经营模式变革而言，外界关注海尔较多，对美的变革则知之甚少。若从变革力度看，美的并不比海尔小，且变革启动速度更快，时间更集中；海尔变革是在一个 较长时期内发生的，至今已超过10年。若说二者有何不同，我认为本质上一致，发力点各有侧重。比如，海尔变革重心落在经营模式上，意在打破传统“科层制” 结构，向“人单合一”的模式转型，由此孵化出大批“小微公司”，张瑞敏称之为“把一艘航母变成联合舰队”，这个比喻比较准确。张瑞敏主导的海尔变革，有一 个基本逻辑：经营模式乃企业灵魂，模式变革必然带动各生产要素变革，组织结构作为生产要素的一部分，实际上是经营模式变革的必然结果。方洪波主导的美的组 织变革，虽然也触及到了经营模式，但未大面积、强力度触及，比如美的并未彻底打破既有组织结构，分解成众多小微公司。海尔变革力度更大观念更超前，而美的 变革则相对比较稳健。不过，我仍然认为美的变革力度也是挺大的，假如方洪波真做到“未来美的很多层级可能都没有了，平台上只有一个头，其他的人只有工资的 差异，没有级别的差异”的话。
于是，一个耐人寻味的问题自然而然提出：为什么中国最大两大家电企业“不约而同”发起组织变革（管理模式）？是巧合还是深藏逻辑关系？
答案在“背景”二字，这个背景就是互联网的蓬勃兴起。
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