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在进行并购谈判时，交易的成功与否取决于不同当事方之间相互信任的程度。信任的建立具有周期性，而且信任还可以在三种谈判关(人、事、结果)之间相互强化，从而增加谈判成功的机会。
在进行并购谈判时，交易的成功与否取决于不同当事方之间相互信任的程度。研究人员对法航(Air France)和荷航(KLM)并购的主要谈判代表进行了采访，这项创新的研究确认，信任的建立具有周期性，而且信任还可以在三种谈判关(人、事、结果)之间相互强化，从而增加谈判成功的机会。
1998年观看世界杯决赛时，荷航的CEO范维克(Leo Van Vijk) 和法航的CEO斯宾奈塔 (Jean-CyrilSpinetta) 发现彼此对体育有着共同的爱好。若说这件小事是这两家欧洲规模最大的航空公司合并成功的原因，或许有些牵强，但是这两位CEO的非正式会晤的确为两家公司的联姻缔造了成功的开端，最初阶段建立的信任奠定了合并成功的基石。
“两位CEO在最初阶段建立的信任帮助他们在整个合并过程中克服了很多障碍，”米歇尔-兰德尔(Michel Lander) 表示。相互信任在这次合并中发挥了至关重要的作用。早在20世纪90年代末期两家公司就讨论过合并事宜，当时廉价航空公司带来的突如其来的激烈竞争以及欧洲单一市场政策所导致的国家保护政策的取消，让欧洲航空业比过去任何时候都脆弱。此外，荷航和法航的合并交易也是一项空前的创举——这是首宗两个不同国家的旗舰航空公司合并案例。
建立信任的不同阶段
尽管面临很多挑战，但两家公司的合并绝非无源之水：两家公司都享有举世闻名的信誉，这是建立信任的基础，特别是双方国内的规章制度都让人有安全感。“法国和荷兰都有足够健全的法规，管理人员不必为任何法律漏洞担心。”
兰德尔表示。从人的层面上讲，民航业也是一个人际关系紧密的产业，两位CEO不仅彼此非常了解，还对对方的个人能力和人品十分折服。
“范维克表示，他认为斯宾奈塔是一位言而有信的君子。”兰德尔说。后来这两位CEO开始更频繁地进行会晤，日久天长，双方最初建立的信任自然也会更加巩固。荷航还跟英国航空公司 (BritishAirways) 接触过，而且该公司的一些内部人士认为和法航相比，英航在“文化”上更适合荷航。斯宾奈塔告诉研究人员，自己与范维克之间即使存在过任何背信弃义的念头，他们也都本着对事不对人的态度、通过开诚布公的讨论一一顺利化解，因此他从未有过受骗上当的感觉。
两位CEO之间与日俱增的信任关系产生了明显的涓滴效应，因为他们之间良好的关系为双方第二层级和第三层级的谈判代表确定了谈判调子。“如果两位CEO彼此喜欢并相互信任，比他们低一级的管理人员就会觉得一定得搞定这件事，”兰德尔表示。例如，法航的高管多米尼克·帕特里
(DominiquePatry) 回忆说，他曾经跟荷航的戴夫·德尔·坎欧(Dave DelCanho) 交换过会议记录——这是双方信任程度提高的一个强烈信号。“通过行为建立的信任比通过观念建立的信任会更加持久。”兰德尔指出。
在不同的领域建立信任
兰德尔和琳达-库宁 (Linda Kooning) 确认信任的建立具有周期性的特点，并且还强调信任感会在如下三大领域之间互相强化：对人的信任、对事的信心和对结果的信心。信任有时会被看成是非此即彼的事情——你要么信任这个人，要么不信任这个人。
其实事情远没有这么简单，你完全可以在某些情况下了解和信任一个人，在其他情况下却不能——比如说这个人如果是你的朋友，你就能够了解和信任他，而如果这个人变成了你的同事，你就无法真正了解和信任他；而且不同的信任程度在不同的情境下也会各不相同，但不同领域的信任度之间会相互影响 (即会产生溢出效应)。
兰德尔解释道，法航和英航这两家航空公司与荷航的谈判就属于这种情况。直到谈判的最后一分钟，法航的高管还是不知道荷航到底要与法航牵手，还是要与英航合作。换言之，各方对最终结果都不确定，甚至都怀有不信任感。
不过，法方选择了接受这一不确定性。因为他们相信事情本身——谈判的过程——是开放透明的。“双方之间的信任弥补了谈判过程中出现的暂时性不平衡。”兰德尔表示。而与此同时，英航的CEO却在不断推迟与荷航的交易，在长达两个星期的时间里没有解决任何问题。
结果，虽然与英航CEO的私交不错，范维克还是在谈判过程中丧失了对与英航合并这件事的信心，并最终导致与英航的交易无疾而终。换言之，在过程中的信任 (即对事的信心) 至关重要：“信任肯定是可以转移的，对事产生的信心比对人的信任具有更强的转移效果。”
信任程度越高，越能鼓励人们甘冒更大的风险
最终，彼此间的信任程度越高，各方甘冒更大风险的意愿就越强。“只要有信任，他们就会觉得任何飞跃都只是一小步，”兰德尔表示。在荷航的案例中，作为荷兰的旗舰航空公司和荷兰经济王冠上的明珠，荷航将自己出售给法航，不仅是这家航空公司的一次重大飞跃，也是荷兰ZF的一次重大飞跃。尽管这宗交易表面看来是一宗“合并”交易，可实际上是法航买下或“收购”了荷航，因此荷航冒了品牌灭亡的风险。
因为法航规模更大，可以强势决定放弃荷航这一品牌。不过，谈判代表之间的信任感引领双方顺利完成了这宗高风险和高强度的合并案，这种信任感让双方没有中途放弃。“这完全要归功于信任，”兰德尔重申。双方在“人、事、结果”这三个领域都建立了信任：双方都预期整合后统一的公司治理会给双方带来更高回报 (对结果有信心)，且双方都相信对方的合作能力 (对事和对人都很信任)。
实际应用
为了建立信任，特别是对事的信任，兰德尔认为，只有开放和诚信的沟通才能长久。对人和对事的信任会强化对结果的信心。彼此之间的信任程度越高，各方就越愿意冒更大的风险，并购成功的机会也因此变得越大。
尤其是，非正式场合对于帮助人们建立联系非常重要：“这会让事情变得更加顺利，”兰德尔表示。他提到一件轶事：双方管理团队在参加一场晚宴时，法方居然没有请荷方品尝法国红酒，而是端上意大利或南非红酒。荷兰报纸小题大做，对这件事大书特书。但荷航和法航的高管对此仅置之一笑。“如果谈判者之间能维持这种轻松的心情，他们之间的关系足以承受很多其他压力，”他总结道。
来源: 新浪财经
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