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广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论
2.4.3.5数量战略
在广义动量定理Fαt=MV中，增加广义质量M（nm）中的数量n，可以增加成果MV。数量战略也是产出战略，工业工程是增加n的理论。
2.4.3.6 竞质战略竞质战略是指增加广义质量M中的m，可以提高成果MV。这个质量m是一个广泛的概念，包括产品的质量，服务的质量，管理的质量等等。
二战后，日本企业通过提高产品质量，在国际市场上所向披靡，打败了众多企业。
2.4.3.7 竞速战略竞速战略是指增加产出速度，可以提高成果。这个战略是增加广义动量定理中的V，成果MV会增加。
西班牙ZARA采用的就是速度战略。从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。而他的老板阿曼西奥·奥尔特加·高纳财富一直排在世界前十。服装业还有其他使用竞速战略的企业，比如日本的优衣库，瑞典的H&M，美国的GAP等。
对于流通和销售型的企业，他们不能改变产品的广义质量M，价格的可调范围很小，所以流通速度V的竞争就成了这些企业竞争的核心，提高广义速度V可以增加成果MV。流通速度包括销售的速度和商品流通的速度。以京东商城为例，刘强东创立京东商城时，中国已经有了淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家大的电商，这三家电商已经具有相当大的规模，京东商城的实力根本无法比拼，并且京东商城的商业模式并没有什么创新，不具备颠覆的力量。而一个后起之秀如何能在三大电商的竞争夹缝中生存和发展，甚至于四分电商市场呢？京东商城的力量有限，也没有这三家已有的广大客户群，商品来源，流通渠道，管理等方面的积累优势。那么如何将有限的力量用在正确的方向上，在短时间内使企业成果最大化，就是管理的核心问题。
流通和销售型的企业的竞争核心是流通速度V，通过提高流通速度使企业的成果MV最大化，流通速度包括销售速度和商品的流通速度。淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家电商只做销售，而商品的流通（快递）都是通过第三方公司完成的，所以这三家只关注销售的速度，这给了京东商城一个机会。京东商城将有限的力量主要用在了广义速度上，也就是通过增加商品的销售速度和商品的流通速度来使企业的成果MV最大化。京东商城将竞速战略分成两部分来实现，一方面是尽可能增加商品的销售速度，一方面是可能增加商品的流通速度。问题是如何实现呢？在经济学的需求定律上，商品的价格降低，销售量会增加。所以京东通过尽可能压低商品的销售价格，以微利甚至不盈利的价格销售商品，来提高京东商城的商品销售速度。如果战略实行的较激进的话，甚至可以以低于采购价的价格销售。因为京东需要建立和完善电商平台，营销和管理等也需要巨大的资金投入，所以京东一直处于亏损状态，需要不断的融资，来维持这样的商业战略的执行。在商品的流通上，京东通过自建物流体系来提高商品的流通速度。自建物流可以提高售出商品的流通速度，使商品更快的到达客户手中，减少客户的时间成本。自建物流可以提高流通速度，增加商品流通的可控性，也可以享受速度提高带来的利益。但是与其他三家电商使用第三方物流比，京东需要投入更大的成本。自建物流至少有三点好处，一是可以提高商品的流通速度，减少客户的时间等待成本，从而与其他电商相比增加了优势，增加了消费者购物时京东被选择的可能性；二是可以降低物流成本，从而增加利润，也可以将此利润来补贴销售，从而使京东商品价格更低，增加购买量，销售量越大，物流的价值越大；三是增加物流的可控，灵活以及与电商销售平台的协同性，京东可以让客户指定时间送货，也可以在新年其他物流放假时依旧送货，物流与销售平台有协同性，如着装统一，服务周到的物流人员对销售平台有营销作用。
只要有资金来源保证京东的资金流不断裂，京东商城就可以以超过竞争对手的速度成长，从而在短时间内实现成果MV最大化，积累客户，平台和管理等方面的经验，最后四分电商市场。
后创立的企业要想接近甚至超越市场的领导者，必须要比领导者的成长速度快。这就好比同一条路上的两辆车，后边的车被前边的车落下一段距离，后边的车要想超越前边的车，就必须比前边的车的速度快。速度越快，超越所需时间越短。华为也是靠高速的成长速度用了20年左右的时间从一个小企业超越众多对手，成为世界三大电信设备供应商之一。华为追求的不是利润最大化，而是成长速度最大化。
2.4.3.8空间战略空间战略来自军事理论与动能定理，力量F作用于空间会做功。市场地位和份额的竞争均属于空间战略。特劳特说：“成为第一胜过做得更好。”，阐述在消费者的头脑这个空间的争夺中，占领第一的位置可以获得更高的成果。杰克韦尔奇的“数一数二战略”是市场份额的竞争，在市场空间中获得领先地位，可以获得更多的利益。
在韦尔奇接任GE时，雷金纳德为他引见了德鲁克。德鲁克反问韦尔奇：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？如果答案为否的话，你打算对这家企业采取些什么措施？”韦尔奇的数一数二，正是对这两个问题的答复。
韦尔奇提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否则，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”
韦尔奇初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。2002年时的市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当时世界最有价值的公司。
GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E-mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
我们来解读一下德鲁克的2个问题的意思，他问的问题的核心是什么？数一数二战略是唯一的战略吗？它适合其他所有公司吗？
1. 如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？
第一个问题的含义这家企业是什么吸引你（人才）加入的？
2. 如果答案为否的话，你打算对这家企业采取些什么措施？
第二个问题的含义是如果这家企业不能吸引你（人才）的加入，那么你应该采取什么措施来吸引人才的加入。
其中德鲁克问这个问题有一个最重要，最基本的假设：人才对公司的发展具有最重大作用。事实上，人才是一个企业发展的最大动力，是一个企业的根本。
既然吸引人才对一个企业发展特别重要，那么要采取什么战略呢？
对于通用电气来说，他有许许多多的子公司，他有许多选择，他需要将时间，资本，人才投入到最有发展和盈利的企业，而市场上数一数二的企业位置最有发展及盈利前景，所以杰克韦尔奇才有了数一数二战略，否则“整顿、出售，或者关闭”。
而对于其他企业，特别是初创的企业，数一数二战略合适吗？成功需要一个等待的过程，如果不能在短期内成为市场上的数一数二企业，就要把企业“整顿、出售，或者关闭”吗？对于这样的企业，如果使用数一数二战略，只能加速企业走向衰退。因为此战略不适用于这样的企业。
首先要明确一点，你做出的决定有赖于自身条件和环境，你企业的自身条件是否允许你做出数一数二战略？
而从最根本上来说，人才是一个企业发展最根本，最重要的动力。德鲁克所说的是需要吸引人才，通过人才的力量使企业强大。而数一数二战略只是吸引人才的一个战略而已。所有能吸引人才又适合自己企业和环境的战略就是好战略。包括提高薪资，好的员工发展前景，舒适的工作环境，诱人的企业远景等等。孙正义就是靠大梦想来吸引人才的。
数一数二是通用电气的战略，而吸引人才是其达到此战略的手段。
2.4.3.9学习战略学习战略来自增加成果的5种手段，学习可以增加广义力量F，方向选择的经验，作用点选择的经验和时间的合理使用，通过学习可以增加成果。学习本身也是一种获得成果的过程。企业通过学习可以增加产出。学习型组织的理念来自于管理学家彼得圣吉。模仿战略是学习战略的一种表现形式。
模仿战略是指企业的业务模式建立在模仿竞争者提供的产品或服务的基础上，通过学习模仿来实施追随策略并达到快速发展的目的。
而使用模仿战略的企业很多，几乎所有企业都可以不同程度的使用，模仿战略可以快速模仿别人的成功模式，有效减少研发和试错的成本。微软，百事可乐，华为都采用模仿战略。
任正非公开承认：“至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
2.4.3.10创新战略这条战略来自于5种增加成果的手段，企业通过创新创造更大的价值而发展，创新是社会发展的根本动力。谷歌公司通过创新一直保持着很高的发展速度。
2.4.3.11合作战略合作战略与别人合作来增加力量，从而增加产出。这个战略是增加广义动量定理中的F，所以MV会增加，力量最大化战略是内部寻求力量最大化，合作战略是外部寻求力量最大化。
在科技界，最著名的合作应该是微软与Intel之间的合作了，被称为Wintel。自上个世纪80年代起，微软和英特尔为推动PC产业的发展，而组成了Wintel联盟，即两家公司在PC产业内密切合作，以推动Windows操作系统在基于英特尔CPU的PC机上。Wintel联盟垄断桌面端长达20多年。依靠英特尔的摩尔定律和微软Windows系统的升级换代，双方通过共同辖制下游PC生产商而不断攫取巨额利润。
通用电气的韦尔奇的无边界管理也是合作的典型案例。德鲁克问韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”这个问题帮助韦尔奇认识到通用电气公司与其他组织合作的潜力。
德鲁克先生认为如果你没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做的更好，要通过专业并且富有激情的同盟者将通用雄厚资源的效能充分释放，所以韦尔奇也说，“通用公司意识到自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早20多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮助自己做这方面的工作。”在德鲁克先生的启发下，韦尔奇逐渐将这种模式发展成为时下流行的“无边界管理”。很多企业把拥有资源当做自己的强项，而事实上，释放资源效能的能力才能构成企业真正的优势，因为资源必须经过有效的实践才算有效。能力只是潜在的优势，发挥出能力才是真正的优势。在军事上，通过计谋限制对手发挥其优势，往往是取胜的关键。三国时期，曹操率领80万大军讨伐东吴，东吴与曹操兵力相差悬殊，以长江两岸对峙。东吴通过连环计诱使曹操将所有战船以铁索连接，来满足曹操北方士卒不习惯坐船；以苦肉计诱骗曹操以为东吴黄盖投降；以黄盖“投敌”之船行使火攻，最后烧毁所有连锁大船，使曹操的兵力优势完全没有发挥。
2.4.3.12交易战略交易战略来自于增加成果的5种手段，通过交易战略来增加企业的成果。经济的本质就是广义动量的交换，交易覆盖着经济和企业的方方面面。企业通过刺激物（如工资，奖励）来交换员工的劳动，调整刺激物的大小可以获得的劳动质量和成果也随之改变。孙子说：“施无法之赏，悬无政之令。犯三军之众，若使一人。”，给予将士更多的利益刺激，可以激励将士付出更多的努力，从而军队获得更大的成果。企业也可以通过调整利益激励来交易员工的不同劳动成果，需要多少劳动成果是由市场需要决定的。企业通过让渡消费者盈余（消费者利益-消费者成本）的大小来交易消费者的购买量。企业也可以通过交易公司的所有权来增加企业的力量，从而增加在消费市场的成果。思科公司通过与金钱和股权与其他公司进行交易，使思科从单一提供路由器产品的小企业走向一家提供“端到端”联网方案的行业巨头。
2.4.3.13竞争战略竞争战略来自于增加成果的5种手段。所有的战略都可以看成是一种竞争战略，而竞争本身也是一种战略。达尔文说：“物竞天择，适者生存。”，强调竞争的重要性。竞争可以激发个体更努力的付出，以求获得比对手更好，更大的成果。甲骨文的老板拉里·埃里森说：“在创立甲骨文时，我们想在公司尽可能地创造这种文化，一方面很好斗另一方面很谦虚。如果你能平衡这两者，你在竞争中取得成功的机会就会大大增加，这对个人和集体都一样。”。好斗就是竞争的一种表现，好斗可以激发更大的热情去创造更多的成果。企业之间的竞争一方面使企业更加努力的去追求创造成果，一方面使资源得到了更合理的配置，使社会的物质财富增加。
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