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执行力的三个不等式
执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。测量的标准有三个：一是是否按质按量完成工作任务；二是过程中所消耗的时间与成本；三是人们在共事过程中的沟通方式、交往模式与价值追求。按照三个标准测量结果的实现程度也就是执行力。正确理解执行的内涵，有效提升企业执行力，必须谨记以下三个不等式。
执行力≠完成任务
某公司老总派小王去火车站买车票。过了很久，小王满头大汗地回来说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小王训了一顿。小王感到很委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？老总为什么会批评小王？如果你是小王，老总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？
企业中存在着大量类似的现象，员工已经按照领导说的做了，已经尽最大努力了，但是就是没有结果！按照要求和领导的指示工作本身没有错，体现了员工对工作“执行”的态度，但态度不等于结果，态度仅仅是实现结果的基础，是一个必要条件。小王按照领导的指示，一大早来到火车站，排队等候3个多小时，已经尽了最大努力，看似完成了任务，但任务不等于结果，完成任务是对程序、过程负责，收获结果是对价值、目的负责；难道小王该做的真的都做了吗？他有没有通过其他渠道购买火车票？他有没有利用企业的人脉关系？只做任务是陷阱，做出结果才是馅饼，只有不折不扣地实现结果才是真正的执行。
执行力≠没有任何借口
在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是”：“报告长官，不是”：“报告长官，没有任何借口”：“报告长官，我不知道”。“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合理的借口。
这一切看似没有任何问题，而且还被誉为执行的典范，但这里面存在一个误区。管理就是做好“对”的事情！“作对”就是实现管理的目标，追求管理的绩效：“做好”就是有效率地实现目标，也就是做到低成本、高效率，二者的结合就是企业的执行力。如何才能把“对”的事情做好呢？当一项工作没有做好，当然也就不会有预期中的结果，这时一定要为没有实现结果找“借口”！配套措施有没有落实？预先设计的组织结构是否健全？管理制度有没有实施？究竟是谁要为此负责？如果这些“借口”没有找到，那谁能保证同样的工作在下一次不会出现同样的问题！企业的执行力当然也就无从谈起。
另一方面，在工作开始之前，为保证有效的执行也一定要找“借口”。在企业中领导往往喜欢那些在接受任务时没有任何“借口”的员工，受到领导激励的员工为了让领导放心，往往会拍胸脯。可事与愿违，工作的进展并不像想象的一样，不是资金紧张就是人手短缺，此时领导就会雷霆震怒：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，工作才刚刚进展到这种程度，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成，工资奖金都别想了！”。所以，开展工作之前一定要把客观条件都想到，完成这个任务需要多少预算，要哪些部门配合，还缺少哪些专业助手等等。事后找“借口”是对工作负责，事前找“借口”是对结果负责，适度的“借口”是对执行力负责！
执行力≠把信送给加西亚
美西战争爆发以后，美国必须马上与西班牙反抗军首领加西亚将军取得联系。加西亚将军隐藏在古巴辽阔的崇山峻岭中，没有人知道确切的地点，这时有人对总统推荐说：“有一个名叫罗文的人，如果有人能找到加西亚将军，那么这个人一定就是他。”于是，他们将罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。在3个星期之后，罗文徒步穿越了一个危机四伏的国家，将信交到了加西亚将军手上。
罗文被看作是管理者心目中的“好员工”，具有极强的执行力，《把信送给加西亚》也被很多企业作为教育员工的教材。这里面有两个细节值得注意：一是罗文为什么具有执行力？是与生俱来还是后天培养出来的？二是为什么只有罗文才能完成这个任务？1993年，因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚的IBM，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险。郭士纳通过打造高绩效执行力文化，使“一只脚已经迈进了坟墓”的蓝色巨人重新焕发了青春：“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”等行为准则，使得华为具有超强的执行力。只有具备滋生执行力的土壤和文化，才会具有超强执行力的员工，才会提升整个企业的执行力。
执行力≠完成任务
某公司老总派小王去火车站买车票。过了很久，小王满头大汗地回来说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小王训了一顿。小王感到很委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？老总为什么会批评小王？如果你是小王，老总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？
企业中存在着大量类似的现象，员工已经按照领导说的做了，已经尽最大努力了，但是就是没有结果！按照要求和领导的指示工作本身没有错，体现了员工对工作“执行”的态度，但态度不等于结果，态度仅仅是实现结果的基础，是一个必要条件。小王按照领导的指示，一大早来到火车站，排队等候3个多小时，已经尽了最大努力，看似完成了任务，但任务不等于结果，完成任务是对程序、过程负责，收获结果是对价值、目的负责；难道小王该做的真的都做了吗？他有没有通过其他渠道购买火车票？他有没有利用企业的人脉关系？只做任务是陷阱，做出结果才是馅饼，只有不折不扣地实现结果才是真正的执行。
执行力≠没有任何借口
在西点军校，学员碰到学长或军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是”：“报告长官，不是”：“报告长官，没有任何借口”：“报告长官，我不知道”。“没有任何借口”是西点军校奉行的最重要的行为准则，它强化的是培养积极主动的态度，使每个学员想尽一切办法去完成任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕是看似合理的借口。
这一切看似没有任何问题，而且还被誉为执行的典范，但这里面存在一个误区。管理就是做好“对”的事情！“作对”就是实现管理的目标，追求管理的绩效：“做好”就是有效率地实现目标，也就是做到低成本、高效率，二者的结合就是企业的执行力。如何才能把“对”的事情做好呢？当一项工作没有做好，当然也就不会有预期中的结果，这时一定要为没有实现结果找“借口”！配套措施有没有落实？预先设计的组织结构是否健全？管理制度有没有实施？究竟是谁要为此负责？如果这些“借口”没有找到，那谁能保证同样的工作在下一次不会出现同样的问题！企业的执行力当然也就无从谈起。
另一方面，在工作开始之前，为保证有效的执行也一定要找“借口”。在企业中领导往往喜欢那些在接受任务时没有任何“借口”的员工，受到领导激励的员工为了让领导放心，往往会拍胸脯。可事与愿违，工作的进展并不像想象的一样，不是资金紧张就是人手短缺，此时领导就会雷霆震怒：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，工作才刚刚进展到这种程度，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成，工资奖金都别想了！”。所以，开展工作之前一定要把客观条件都想到，完成这个任务需要多少预算，要哪些部门配合，还缺少哪些专业助手等等。事后找“借口”是对工作负责，事前找“借口”是对结果负责，适度的“借口”是对执行力负责！
执行力≠把信送给加西亚
美西战争爆发以后，美国必须马上与西班牙反抗军首领加西亚将军取得联系。加西亚将军隐藏在古巴辽阔的崇山峻岭中，没有人知道确切的地点，这时有人对总统推荐说：“有一个名叫罗文的人，如果有人能找到加西亚将军，那么这个人一定就是他。”于是，他们将罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。在3个星期之后，罗文徒步穿越了一个危机四伏的国家，将信交到了加西亚将军手上。
罗文被看作是管理者心目中的“好员工”，具有极强的执行力，《把信送给加西亚》也被很多企业作为教育员工的教材。这里面有两个细节值得注意：一是罗文为什么具有执行力？是与生俱来还是后天培养出来的？二是为什么只有罗文才能完成这个任务？1993年，因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚的IBM，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险。郭士纳通过打造高绩效执行力文化，使“一只脚已经迈进了坟墓”的蓝色巨人重新焕发了青春：“以结果为导向”、“烧不死的鸟是凤凰”等行为准则，使得华为具有超强的执行力。只有具备滋生执行力的土壤和文化，才会具有超强执行力的员工，才会提升整个企业的执行力。
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