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你是不是还认为，作为一个企业的领头羊，需要指挥开发、生产、销售、管理等在内的所有部门，一个人要扮演好几个角色？你甚至想变成孙悟空，拔跟毛分个身该多好。关键是忙得那么不可开交，还不是最重要的，作为企业的最高决策者必须要做出最终的抉择，必须担负责任。
其实存在这样状况的，不是你一个人，不管是哪家公司的最高领导人，都会有这样高处不胜寒的孤独感。日本的稻盛和夫先生之前和你一样也有这样的烦恼，但是稻老现在是两家世界五百强的创始人，被称为商界的经营之圣。这其中的缘由便是他创立了独有的“阿米巴经营手法”。
阿米巴经营模式源于稻盛和夫早年创业时遭遇的困境，当时在日本京瓷公司，稻盛和夫事必躬亲，既负责研发生产，又负责产品营销。但当公司发展到100人以上时，稻盛和夫已经苦不堪言，他非常渴望有更多的管理者可以分担各重要部门责任。于是，在京瓷公司成立5年之后，为了保持公司的发展活力，稻盛和夫创立了阿米巴经营模式。他把公司细分成许多个“阿米巴”，各个阿米巴组织独立核算，独立经营，并从公司内部选拔阿米巴“巴长”，并给予授权，委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导人，目的就是让人人都成经营者。只有当部门把自己变成公司，有经营的动力了，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效。
看到这你应该也明白了不少，稻老的阿米巴经营哲学简单来说就是将公司分成若干个小集体，变成开展业务的的最小组织单位。让组织各自安排领导，独立核算管理。这样一来，人人都是经营者，每个员工也都有了为“大家庭”繁荣富强而努力的动力和责任感。那么作为领导，就再也不是什么事都一肩挑了。
但就目前中国的经济环境下，最受考验的当数大中型企业，资本紧缺、汇率上涨导致出口困难、人才缺乏等问题无不像绊脚石一样阻碍着企业的发展。而柏明顿为了阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。因地制宜，对症下药，以稻盛式阿米巴为内核，结合中国文化、企业特点，将内核向外作恰当的扩展，延伸出“中国式阿米巴”经营模式。
中国式阿米巴经营模式与稻老的经营哲学和而不同。他包括战略与组织、目标与核算、人才与激励等三个体系，每个体系下边又分为若干个模块，根据不同企业的特点进行个性化的组合。中国企业要将阿米巴经营顺利落地，除了要熟知阿米巴经营的精髓，同样要了解中国文化背景下的企业经营情况，两者有机结合，才能更大的发挥效益。
一个企业只有上下理念一致、追求一致，才能向着同一个方向发展。柏明顿根据中国企业都是重硬件（管理工具），而忽视软件（经营哲学），重表面形式而忽视实际的特点，建立起符合中国企业特点的中国式阿米巴经营模式。并以科学的方法和方式导入到企业内部，简化层层递递的业务流程、提高效率、优化人员结构，提高管理工具的高效落地，实现人人成为经营者，减少做为领头羊的孤独感。
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