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雷达卡
1. 要啥样的人才？ 关于人才管理，管理者要问的第一个问题就是：我是否掌握了足够的信息？关于人力资本投资，你手上的数据往往不足。你最好的员工是哪些学校、中介机构、竞争对手送来的？职位空缺或人浮于事的成本是多少？有多少空缺可由内部员工填补？...
关于这些问题，你掌握的信息可能是错的。例如，关于人才管理的一大误解就是，业务表现不佳是个人之咎。研究表明，所谓“A级员工”基本上只是个传说：无论表现优秀、一般或糟糕，原因往往并不在员工自身，而很大程度上取决于工作环境、管理体系，以及员工得到的支持。
哈佛商学院的鲍里斯•格鲁斯伯格（Boris Groysberg）的研究表明，挖来竞争对手的明星员工很少让企业真正受益，因为你挖不来让那位明星得以闪耀的支持体系和工作环境。员工能否人尽其才，取决于他或她是否在合适的岗位上，并有一个好领导。投入金钱和精力进行“人才升级”之前，不妨问问自己这个问题。
2. 如何满足人才？
管理者常把外部招聘当作获得人才的惟一途径。如今美国大企业中60%的职位空缺由外部招聘填补，而30年前这一比率仅为10%。
满足人才需求实际上有三种途径：通过招聘，买来人才；提升现有员工，培养人才；外包或请临时工，借用人才。
成本是考虑选择何种方式的首要因素。沃顿商学院的马修•比德韦尔（Matthew Bidwell）经对比研究发现，外部招聘人员需要3年才能达到提拔到相同职位的内部员工的业绩水平；内部升职员工的薪水却需要7年才赶得上外部招聘的高管。
此外还要考虑搜寻外部人才的直接成本，和内部候选人士气低落、离职率高的间接成本。从外部引进人才的成本通常高昂得多。借用人才成本则更高，因为人才中介和业务外包都价格不菲。
再考虑风险。内部挖潜虽然省钱，但因为周期长，出问题的可能性更大。通过外部招聘得到的现成人才，显然必须出价更高，而且外部招聘人员来到新环境，同样需要一段预热时间。大部分合同工具备快速上手的能力，因此外借人才来了就能用，但招聘成本更高。
如果你清楚企业未来的需求并确信能留住人才，内部挖潜不失为良策；否则不如多花点钱，降低风险。
3. 如何招到人才？
选聘人才可能是对一个组织最大的挑战。招聘过程包含两个阶段。
一是吸引优秀人才。为节省时间成本并筛选出合格的人才，明智的管理者希望候选人少而精，为此需要设置严格标准，或表明你的组织并不对所有人敞开大门。嗅觉敏锐的招聘者还能发现“被动型”人才：这些人并未打算跳槽，但收到邀请也会考虑。
第二个阶段是确定人选，这个过程同样困难。候选人可能会夸大其资质，很多管理者又不善于判断谁真正拥有职位所要求的关键经验，因此除非受过专门训练，否则招聘者可能会被个人偏见左右。好在有解决办法：招聘外包。除非你长期招聘某类专门人才（例如财务、咨询行业），或招聘规模很大，否则不如通过中介将候选者缩小到合适的范围，这样成本更低，效果更好。
4. 如何培养人才？
企业高度依赖外部招聘的现实，源于一个恶性循环：领导者担心员工可能离开，不敢让他们承担更大职责，而得不到提拔的员工的确常常另谋高就，进一步加深了管理者对现有员工稳定性的担忧。
在会计等专业服务行业，企业普遍对员工发展投入巨大。这些专业服务公司虽然离职率高，却能保持很强的盈利能力。原因在于，在这些行业，学校教育只是职业训练的一小部分，员工的技能大部分是在实际工作中学到的，而他们的工作同时能为企业带来收入。
这种员工发展模式值得更多企业采纳。技术、销售、管理等企业最需要的技能，只能在实际工作中锻炼出来。拓展任务是在实践中学习的最佳方式。员工的技能拓展最好由直接主管负责，因为他们最清楚员工是否准备好接受新任务，以及能否参与合适的项目。
企业还可为员工报销学习费用，助学项目好处颇多。员工只在休息时间上课，工作时间不会减少。根据研究，为员工学习培训出资的的企业对优秀人才更具吸引力，而且离职率更低。
5. 如何帮助人才？
留住优秀人才的最好方法，就是为他们提供别处没有的机遇。问题是，职场充满不确定性，类似“5年内你会升到这个位置”的承诺只能是画饼。为避开这个问题，有些公司设置了透明的“内部人才市场”。一旦有职位空缺，员工可以参与公开竞聘。
企业管理者日理万机，不免最后才处理人才问题。为人才管理投入精力，短期内确实会增加你的负担；但长期来看，这有助于排除运营中不易发现的问题，为企业带来巨大回报。
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