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雷达卡
克莱·舍基：协同的力量大于技术本身
消费者已经逐渐变成协同者，技术本身的力量，有时甚至不如用户协同带来的巨大力量。所以克莱·舍基说：不要高估数据的力量，不要低估用户的力量。
就像我们现在都用社交媒体交流，新技术时代，人们都可以使用新的工具。我想分享的是：作为企业，作为组织，你要弄清楚这种新工具给你带来的变化。
人们正在从消费者变成协同者，那么企业如何利用这种变化，而不是简单被颠覆？
用户聚集分享音乐
彻底颠覆了唱片行业
协同的力量重于技术本身
比如，社交媒体对人们的行为改变太大了，在社交媒体工具在手上，我们往往会做一些意料不到的事情。这些社交媒体的出现，使我们拥有极大范围内双向和多向沟通协同的能力。
以前的组织形态就是上层决策、拍板，下面的人去执行。但是现在，很多人是积极的参与者，他们不只购买消费产品，而且还进行交流。
他们不为你打工，他们跳出内部管理的层级机构，非常自由，还可以互相协调，那么，这就是一种新的组织结构的变化。
新组织结构的变化，会导致一些业务发生转变，比如美国的唱片行业。
在上世纪90年代，美国的唱片行业是非常赚钱的，他们每天都要头疼做各种各样的投资。就像市场上所有的业务一样，他们一边提高价格，一边降低成本。
后来，出现了一家音乐文件共享软件公司叫Napster，利用这个软件，用户把CD唱片插到电脑上，就可以把音乐转化成MP3，与其他人分享，使用者还可以下载这些音乐。
于是，短短几个月的时间，Napster就集聚了成千上万个用户。这对传统行业是一个巨大的颠覆，唱片公司非常讨厌这种做法，因为这种下载拷贝没有花任何成本，也非常方便，唱片行业会因此遭遇巨大危机。
于是Napster被唱片公司告上法庭。一年半之后，Napster败诉，于是有关Napster的一切都被迫下架，人们再也无法使用它来享受音乐了。
唱片公司非常高兴，觉得一切又尽在掌握中，又可以一统天下了。他们继续回去卖高价格和低成本的唱片。
但是，后面发生了Napster这类软件公司的井喷现象，各式各样的Napster像雨后春笋般层出不穷，它们都建立这个分享的理念基础上。因为人们都有这个愿望，分享和使用音乐。
所以唱片公司虽然获胜了，但还是出现了失控，Napster这类软件所代表的技术胜利了。
人们都知道，唱片公司到录音棚录制的时候，只有三首左右的歌属于精华部分，其它歌曲都是填充，但是都一并把所有歌曲放在CD里。买了一张CD，其实最后只买了三首好歌。
Napster的模式让很多人认为，CD是很愚蠢的产品，一旦人们产生了这样的意识，就回不了头了。
一旦很多公司看到这种趋势，不管是潘多拉音乐盒还是iPod ，这些组织看到用户到底需要什么，那么唱片公司就不可能改变了。
技术改变了音乐产业的格局。这是一个社会的变革，社会变革和技术革新一向是一同到来，当人们了解到这个新需求的时候，整个行业都变了。
互联网的价值爆发
源于用户之间的交流变多
不要低估用户的价值
人们经常低估自己的价值。
早期的因特网非常小，可以用一张纸画出所有的机器，但它依然是互联网。当时的计算机很大，它的处理能力比我们的手机小得多。
互联网刚建立的时候，人们不知道怎么使用它，他们问自己：“我们现在有了网络，要创建什么样的工具？”
当时第一个想到的是人们想用其它电脑的资源，所以，出现了第一个程序就是帮助人们连接到其它电脑；第二个想法是用户想要接触到其它电脑里面计算机的文件，所以，出现了新的连接技术。
当人们了解这样的做法不一定那么顺利和成功，而且在别的计算机里的东西，不一定对自己有用，而后就又发明了电子邮件。
电子邮件的出现不在原来计划之中，但是因特网的流量70%被用在这里，结果，早期最有价值的东西不是存储和处理器，而是它的使用者。
他们想到电子网络应用的时候，每次都是想到接触到其它的数据、其它的人、其它人的东西，随着时间的推移，这点变得越来越重要，这样的情况今天还在持续。
随着互联网的扩张，搜索、电子商务、微博、微信等等这些应用都在改变人的行为。人们会看到，这些工具、技术确实在改变人的行为。不要过高地估计数据的价值，不要低估使用者的价值。
用户协同
破坏了CVS的商业模式
倒不如倾听消费者
差不多十多年以前，CVS是美国地方的一个药店连锁，他们要开始销售一种一次性的录像机，每台费用折合人民币不到200元。
所谓一次性的，就是租，这种摄像机可以拍录像，CVS可以把图像导出来，刻盘给你，然后再次回收，再卖给其他人用。这样的营销行为可以降低每个单独使用者的成本，所以售卖价格低。
这个商业模式的问题在于用户本身，一旦有人拿回家能够自己打开设备，把内容导出来的话，大家会互相合作，其它人也会很快就知道了破解的方法。
CVS公司说用户不能这样做，用户不能拥有机器，如果他们不拿回来，公司就亏钱了。CVS希望告诉别人，买完之后要还回来。
但是人们不会去买不属于他们的东西，所以教育活动没有奏效，CVS业务一下子崩溃了。
作为一家企业组织，它低估了协同的作用以及给自己业务所带来的破坏性。
CVS并不做硬件，硬件由其它公司做，他们只是给想法，让别人去生产。这个市场问题，生产商并没有觉得是自己遇到了，生产商想：“为什么我们不自己生产，然后卖给消费者？”
于是出现了Flip这样的摄像机，这不仅是最成功的摄像产品，而且是在手机出现前的唯一一件录像产品。
同样一个东西，Flip公司靠它赚钱，带来了新的市场，CVS因为它一败涂地。
你想要改变消费者的想法，还不如改变自己的习惯和想法。倾听消费者心声，知道消费者希望做什么，这样的决策和策略对组织会起到良好的效果。
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