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雷达卡
爱学习的人很多，会学习的人很少。究其原因，往往是在学习的过程中断章取义、望文生义、扛起半截就跑。
学习，不只是学自己感兴趣的那一点、那一句话、那一个想法，而是要学习那一点、那一句话、那一个想法的背后究竟是什么、怎么做的！
近些年，在盛和塾的大力推动下，稻盛和夫成为了中国众多企业的偶像。稻盛和夫好学，因为简单、明了，阿米巴可以尽可能的划小核算单位，有利于全员市场化管理，实现员工的自我经营和管理，管理难度小了；只做一年的计划，不用再花费心思去想什么战略、更不用再去想三年五年十年之后公司怎么样，省心！做好当下、做好今年的事，企业就成功了、企业家就成功了。
天下没有这么简单的事，用这样的方式去学稻盛和夫，照虎画猫都不会像。
究竟怎样学习稻盛和夫呢？我们就拿目标管理来举例子。
典型误区一：不做战略规划，即便曾经有规划，学习稻盛和夫以后也有意识的淡化企业战略，而是简单的描述为“企业愿景”，比如“做中国***领域最有影响力的企业”，至于“在***领域最有影响力”的标准是什么，怎样实现“企业愿景”，则说不清楚了。
企业愿景这样描述本身也没什么不可以，企业愿景是自己的，想怎么说都是自个儿的事，就比如我自己的梦想是做一个木匠，但没法说出来给别人听，别人听了就会笑话我：做木匠，你娃没出息！于是我只好说我的梦想是做一个木艺大师，瞬间收获一大片崇拜的目光，把自己都惊呆了。
怎么做才不算是走入误区呢？我们来看稻盛和夫是怎么做的：《干法》第3章“以‘高目标’为动力”，“不断树立‘高目标’”中稻盛和夫对目标“世界第一”的描述：
我们要成为西京原町第一的企业！达到西京原町第一以后，就要瞄准中京区第一；达到中京区第一以后，就要争取京都第一；达到京都第一以后，就在争取日本第一，再然后，当然就是在达到世界第一。
在这里，稻盛和夫把京瓷的目标和目标的实现过程描述得非常清晰：京瓷要做世界第一，首先要做区域的第一，这个区域不断的扩大，最终成为产业领域的世界第一。
典型误区二：不知道自己在行业（区域）中的位置，不知道自己要超越的目标是谁、有多强大，不知道自己和目标相比有何优势和不足。
我们继续来看稻盛和夫关于要超越的目标的描述：
1、西京原町虽然并不是一个很大的街区，但当时已经有了非常出色的企业。
从西京原町火车站到京瓷所在地的沿路上，有一家京都机械工具公司，生产修理汽车时用的扳手、扳钳等工具。当时汽车产业正在蓬勃发展，因此，这个工厂从早到晚都机器轰鸣，生机勃勃。
2、中京区当时已经有了京都有代表性的企业——岛津制作所。这家企业近年还出了诺贝尔奖的获得者，非常有名。要成为中京区第一，就必须超越岛津制作所。
从稻盛和夫的描述中，我们能看到什么呢？他对周边企业的了解、对自己的了解。回头看，我们自己是否了解本行业的企业呢？
典型误区三：虽有目标，每天、每月、每年没有提升，老是原地踏步，甚至倒退。
一个企业，只有发展、壮大、向好的方向改变，才能提振团队的信心。如果一家企业成立超过了十年，连年的业绩就围绕一个原点小幅波动，尽管团队的收入在缓步增加，但团队的信心却在消减，因为他们看不到未来。
“要成为日本第一的企业！”在不断坚持这个想法的过程中，不知从何时起，你就会觉得这是理所当然的事。员工们也一样，会在不知不觉中和你一起共有这个似乎“荒谬的”目标，并为此每天都会出无尽的努力。
学习稻盛和夫、学习任正非、学习王阳明……学习谁不重要，重要的是学什么、怎么学，简单概括如下：
一、完整，听完所有的话，看完一本（一套）完整的书，完整理解其本意，入得书，才出得书。
二、列清单，所学习对象的目标、思想、做法整理成清单，有了清单才好用清单来对自己的企业、自己的行为、自己的团队进行自检。
三、自检，自检不要走过场、不要想当然、不要认为自己的的企业自己最清楚，自检是一场自我解剖，不是要否定自己的成就，而是为了更高的目标学会舍弃。
四、行动计划，根据自检结果，对照清单，根据自己企业的目标，编制行动计划、严格执行。企业运营的过程中，一定会受到各种因素的影响，主动驾驭或是被动适应，其结果当然也会有差异。再差的行情也有很牛的企业，再好的时代也有破产的公司和跳楼的老板。所以要行动，不要观望，不要把经营不好的原因归结到大环境或是团队不给力等外因上去。
五、阶段性成就，瞄准目标，付出百倍努力，需要持续不断的信心源泉，这个源泉不只是不退缩、不妥协的精神，更需要不断的取得阶段性的成就，成就才是对努力最好的褒奖！
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