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定义及衡量
如果某企业持续获得超额利润，我们称该企业具有竞争优势。只要收入大于费用就会产生利润。超额利润是指某企业与特定参照（同行的平均水平或特定企业）相比能获取更多的利润。
一般而言，毛利率（（营业收入-营业成本）/营业收入）、销售利润率（营业利润/营业收入）或销售净利率（净利润/营业收入）可以衡量企业经营活动竞争优势，竞争优势的强度与上述两个指标正相关。如果考虑到融资活动，用净资产回报率（净利润/平均净资产，净资产等于资产减去负债，负债的利息是固定的，与企业经营业绩无关，因此企业可以通过控制债务的规模在经营活动绩效不变的情况下，改变净资产回报率），竞争优势的强度与净资产回报率正相关。
在酒、饮料和精制茶制造业41家上市公司中，无论是毛利率、销售净利率和净资产回报率都存在着显著的差异。就毛利率而言，业绩最好的贵州茅台达到91.88%，是行业平均值47.37%的1.91倍，是业绩最差的海南椰岛13.03%的7.05倍。就销售净利率而言，业绩最好的贵州茅台达到48.43%，是行业平均值7.29%的6.64倍，业绩最差的西部创业则为-4%。就净资产收益率而言，业绩最好的承德露露达到15.38%，是行业平均值3.92%的3.92倍，业绩最差的ST皇台则为-15.77%。（ 注：上述图标数据来源于相关上市公司2016年第二季度财务报告）
竞争：利润之天敌
从理论上说，只要有利润，企业就有降低价格的空间，但在只有在竞争压力之下理论上的降价才能变为现实，而且竞争程度越激烈，降价的幅度越接近降价的最大空间。伯川德模型（Bertrand competition）指出生产同质产品的寡头厂商可能并不总是以产量做为决策变量进行竞争，也可以以价格做为决策变量的竞争方式，在这种竞争格局下定价更低的寡头将赢得整个市场，因而寡头之间竞相降价，直至价格等于边际成本最终均衡的结果将是价格等于边际成本。
波特在“五力模型”中指出现有企业之间的竞争、卖方的议价能力、买方的议价能力、替代品的竞争、潜在进入者五个方面是企业面临竞争压力的主要来源。
现有企业之间竞争强度越大，不仅会导致产品价格下降，而且也会导致企业为了竞争而支付的成本增加（比如广告、促销等领域的支出），这两方面都会导致利润水平下降。潜在进入者越多，现有企业之间竞争的压力会更大。
买方和卖方的议价能力分别通过影响产品价格和产品生产成本影响企业的利润水平。买方（顾客）议价能力越强，企业所拥有的产品定价权就越弱，产品价格会下降。卖方（上游供应商）议价能力越强，企业原材料的采购成本会增加，产品成本上升。
替代品所带来的竞争压力与前述几种力量有根本的区别，前述几种力量围绕某种已知的、特定的产品展开利益的分割，而替代品则是通过创造性破坏现有市场来开辟新的产品，这将会对现有产品的利益各方带来革命性的变革。一旦替代品的价格、质量足以抗衡现有产品，替代品则会取代现有产品。
企业获得超额利润的途径
通过上述分析，不难发现，企业所拥有的对抗“五种竞争力量”能力的水平决定了企业获得超额利润的程度。价格和质量是产品的两个维度，企业如何处理价格和质量的关系才能有效地对抗“五种竞争力量”，进而取得竞争优势呢？
在下图中，我们分别以质量和价格为两个变量，将产品的平面划分为A、B、C、D四个区域。其中，A区域是低质低价区（成本领先）、B区域是低质高价区（无效区域）、C区域是高质高价区（差异化）、D区域是高质低价区（蓝海战略）。
成本领先。为了满足价格敏感型客户的需求，实行成本领先战略的企业通过规模经济、范围经济以及生产效率的提升等固定成本的成本节约效应，系统地持续地保持企业的生产成本低于行业的平均成本水平，通过提供同质低价的产品获得超额利润。成本领先战略通过足额的市场容量将“高效率－低成本－低价格”的潜在利润变现。低成本可以为企业带来一定的安全价格空间。在这种价格空间的保护之下，企业可以有效抵御同行和替代品所带来的价格竞争，即使面对具备较强议价能力的买方和买方也有一定的利润空间，同时也为潜在进入该行业的企业设置了价格壁垒。
案例。世界零售业巨头沃尔玛2013-201年连续三年世界500强排名第一，其中2015年实现营业收入4821亿美元，通过巨额的直接采购、高效地物流系统以及精准的存货管理所积累的成本优势是其实现“天天低价”的根本。
差异化。为了满足质量敏感型客户的需求，实行差异化战略的企业通过支付更高的研发、制造和营销成本提供比同行质量水平更高、更具特色的产品和服务，从而向顾客索取更高的价格，进而获得超额利润。差异化战略通过产品特色所引发的顾客忠诚将“高成本——高（异）质量——高价格——高利润”的潜在利润变现。差异化的产品质量所带来的顾客忠诚可以有效地抵御买方、同行、潜在进入者和替代品所带来的竞争压力，较强的定价权所带来的高利润空间可以有效抵御同行和卖方所带来的竞争压力。
案例。2007年苹果公司推出的具有划时代意义的IPHONE，从外观、功能到运营模式彻底颠覆了手机行业原有的运营模式。据两家公司2011年第一季度财报，诺基亚终端销量达1.085亿部，诺基亚手机平均售价约为94.6美元，实现手机收入103亿美元。苹果iPhone卖出了1870万台，平均销售价格达到了660美元,手机收入123亿美元。2011年第二季度，苹果在智能手机营收和利润上就超越了诺基亚，一举成为全球最大智能手机厂商。
蓝海战略。蓝海战略主张颠覆已由的行业边界，开拓尚未开发的新的市场空间，通过差异化和成本领先的融合实现价值创新，也就是所谓的“高质低价”。实行蓝海战略的企业通过“剔除——减少——增加——创造”四种策略，创新性的策略为顾客创造新价值。
哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？
哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？
哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？
哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？
案例。传统的马戏团以流动帐篷做为表演场地，以驯兽、动物表演、小丑杂耍、魔术等表演项目为主，目标消费人群主要是儿童。1982年成立的太阳马戏团通过取消动物表演（避免动物保护团体的抗议、大幅降低企业成本）。招募一批体操、游泳、跳水等专业运动员，把他们训练成专业的舞台艺术家，运用绚丽的五彩灯光、华丽的舞台服装、美妙动人的音乐并融合歌舞剧的节目情节，为消费者创造前所未有的感官新体验。太阳马戏团成立20多年来，已先后在全球90多个城市进行了演出，吸引了4000余万名观众进行观看，其营业收入已经超过全球马戏团第一品牌玲玲马戏团。
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