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雷达卡
小米魔法消失
从一机难求到销量大跌，成立6年的小米科技终于遇到了成长的烦恼。现在，这家公司正在想办法恢复自己当初的魔力。
11月3日下午两点，潘辉准时在手机上调出了小米之家的官方微信公众号，准备预约第二天小米MIX的购买资格。
一周前，在小米Note 2的发布会上，创始人雷军介绍了这款被小米称为“来自未来的手机”。MIX手机由设计师菲利普·斯塔克设计，拥有一块屏占比为91.3%的屏幕，隐藏了屏幕上方常见的听筒和摄像头，3499元起的价格迅速抢走了同场发布会上本来的主角小米Note 2代言人梁朝伟的风头，也让小米重新冲到了微博话题榜的榜首。
这个场景对潘辉来说太熟悉了，三年前他也是这样每周二守候在电脑前，一遍一遍刷新小米官网的页面，希望能抢到一台小米2A。过去几年，正是潘辉这样的“米粉”成就了小米。
与早期的国内手机公司不同，小米和用户之间建立起了非常紧密的关系。借助这种紧密的关系和小米手机超高的性价比，小米利用口碑营销将自己的产品推销给了数以千万亿计的用户，甚至都不需要建立自己的线下渠道和投放广告。在小米联合创始人黎万强写的《参与感》一书中，他将小米的口碑营销总结为三个要素：产品（发动机）、社交媒体（加速器）和用户关系（关系链）。
自2011年年底小米手机上市以来，只用了4年时间，这家创业公司的估值就达到了450亿美元。上市后的两个月内，小米手机卖出了5.5亿元，2012年全年收入126亿元，接着进入了高速增长的2013年，这一数字涨了近两倍达到330亿元。2014年的雷军意气风发，他用了两个“全球最快”形容小米的势不可挡—全球创业公司里面最快估值到10亿美元的公司，最快销售额到100亿美元的公司，“它近乎像一个完美曲线一样地增长”。
但是今年开始，小米的魔力似乎突然消失了。IDC的数据显示，2015年小米仍以15%的市场份额位居国内手机厂商第一品牌，但今年前三个季度，小米的出货量分别同比下跌了32%、38.4%和42.3%。不仅如此，小米手机的平均售价也从2014年的189美元下降到2015年的149美元，这意味着主打千元以下市场的红米系列占比正在逐年上升，原本的小米用户并没有持续购买小米手机，新用户更多是对价格敏感的低端用户群体。另一方面，这类群体的最显著特征就是低品牌忠诚度。
在雷军看来，并不是低价造成了红米的品牌问题。“可能叫红米的话跟小米的品牌太近了，采用不同的品牌跟小米做很好的区隔还是挺重要的，这点是我们初期的经验，这是第一个反思。第二个反思是当时为了大规模的生产和制造，我觉得在产品设计的时候没有做到极致，不是因为卖得便宜拉低了下面的品质口碑。”雷军对《第一财经周刊》说。
无论如何，这都极大影响了小米和用户关系的紧密性。在潘辉看来，小米最早的定位是为了发烧而生，完全是技术范儿的代表，这让小米粉丝觉得拥有一部小米手机是一件很酷的事情。小米每周都会更新一版MIUI，不仅增加了新功能修复问题，还留了窗口给用户提交反馈和改进想法，对于界面难看的Android操作系统来说，MIUI是具有先锋性质的产品。但当米粉发现自己身边的同类中出现了越来越多的老年朋友时，他们开始对这个品牌感到失望。最终，在上班之后，潘辉买了第一台苹果手机，并更新换代沿用至?今。
面对被市场教育得越来越挑剔的用户，雷军正在想办法让小米这个品牌重新酷起来。
在小米Note 2和小米MIX发布会的第二天，雷军密切关注着社交媒体上媒体和用户对小米的评价，提前把还不能实现量产的MIX曝光对雷军而言已经是孤注一掷的冒险。
“对于普通的消费者来说，过去十年看到的手机几乎都是一样的，大家如此渴望见到不同的东西，对这一点我是缺少预期的。”雷军说。在已经连续熬夜一个月之后，他的双眼布满血丝，手边经常握着一杯咖啡提神。
今年是潘辉毕业第3年，他在一家视频网站工作。5年前小米推出第一代手机时，他正在政法大学读大二，后来小米1S成为了潘辉和他女朋友的第一部智能手机。当时的小米MIUI系统在一众操作体验极差的Android手机中脱颖而出，用不贵的价格购买一款性能高级的手机是学生们的最佳选择，窝在宿舍不停给自己的手机更换花样定制主题成了潘辉大学生活中的一大乐趣。这款手机陪伴他两年后，被更新换代成了小米2A。
小米最初的魔力正是来自于MIUI。这是一套为中国手机用户设计的Android操作页面，能将当时几十万米粉的意见加入每周的MIUI迭代更新中。“MIUI当时积累了几十万种子用户，这很关键，我们一宣布要做手机的时候，第一次预订的那天是32万部，远远超过好几倍的预期，圈内的预测是一年卖个三五万部就很了不起。”黎万强在一次公开场合中谈到。当时Android系统的智能手机并不多，而有能力把不成熟的Android系统优化到如此顺畅的国内公司更是没有，这给小米手机带来了巨大的差异性。
2011年，诺基亚突然宣布放弃塞班品牌，这个举措一下子就把Android系统的盘子放得很大。在当时，能将硬件、操作系统和应用放在一起做的公司很少，小米自然而然就是一个受益者。
“在从功能机向智能机转换的‘换机潮’中，小米的快速反应最早享受了这一红利。”国际研究顾问机构Garner的手机行业研究总监盛凌海对《第一财经周刊》说。
除了生产成本之外，小米的魔法还在于挤掉了渠道费和营销费用，并借助于互联网预售模式，将库存风险降至最低。没有了这些环节上的成本之后，小米以低于市面上30%的价格销售手机，低价反过来带动了规模销售，采购规模的扩大又降低了采购部件价格，这再次帮助小米降低了生产成本。
“我觉得价格厚道、高效率，是整个小米追求的愿景，而且我觉得也是王道。我们这5年来始终如一地用了成本定价。”雷军说。一位接近小米的人士对《第一财经周刊》称，小米手机确实是按成本定价。
这一套组合拳让小米手机几乎战无不胜。“产品和价格的超预期带来了强大的营销话题，单点突破是做产品很重要的一个思路，要超过大家的期望值，在营销上就取了一个很高的势，如果产品没有足够的话题性，你就要铺广告，要用明星砸，来取得曝光度，这是很痛苦的玩法。”黎万强曾在《参与感》中提到小米的营销模式。当然，小米也幸运地遇到了微博的成长期—小米手机推出的2011年，也正是微博用户规模第一次超过1亿人。
在成立的前5年，小米很少在传统媒体上打广告。2011年5月黎万强接下了小米手机的营销任务，当时他设计了一个3000万元的营销计划，主要是一个月的全国核心路牌计划。一般的公司至少会投2%至3%的营销费用，对于要卖100万部手机的目标而言，3000万元已经是很少的营销费用了。
小米最终连这笔钱都省掉了，黎万强找人注册了上百个账户，天天在一些知名Andriod论坛里灌水发广告，被封号后换个号继续灌，用被证明最有效、最不花钱的手段，通过论坛做口碑。小米在微博、微信等社交平台上也做得颇有成效，在小米成立之初，雷军制定了三条军规，其中最重要的一点就是“与米粉交朋友”。这在小米成立之初起到了很好的作用，黎万强贡献了当年最经典的营销案例。
2013年，雷军在小米2一路疯长的时候推出了第一个子品牌红米系列。他的初衷是好的—红米799元的定价甚至要低于很多山寨手机，红米的出现断了山寨手机的销路，在很大程度上推动了当时的手机产业进步。
雷军曾讲述过小米在产品上先做“单点突破”，再做迭代更新的产品策略。某种程度上，红米也符合一种破坏性创新的实施路径—在低端市场站稳脚，再开始启动其自身的改良周期，当改良产品逐步完善后，最终恰好能切合更高级别用户的实际需求。
潘辉以为自己会一直充当忠实的米粉，他至今都还记得小米在大学时代给他带来的乐趣和成就感，然而这种新鲜感仅仅维持了3年。
在小米上市之后，市面上的Android手机纷纷开始了革新之旅，通过电商减少中间环节降低手机的价格，注重软件的差异化，很快小米模式成为了竞争对手们研究的对象，这也包括了后来崛起的华为手机。华为消费者BG总裁余承东意识到，小米用互联网的方式做智能手机，将对传统的手机制造、销售模式造成颠覆性冲击。
接下来，华为的互联网手机品牌荣耀的发布从运营、交易到服务模式或多或少带着小米的影子。比如荣耀将原有定价调低了30%，以自有电商渠道和公开电商渠道为主渠道，挤压渠道成本，将价格做到最低。由于出货量大增，传统渠道商也转而愿意用更低的返点获取更快的货品流通，加快周?转。
性价比最终把小米和其他竞争对手拖入了一个艰难的境地—用户过于关注价格和硬件配置，品牌之间的辨识度不断在降低。而红米却进一步放大了小米本身的品牌差异性。红米的低价及高性价比带来了快速增长的用户群体，目前超过1亿部手机的销售数字为MIUI带来的用户增长也是十分可观的，曾经帮助小米冲刺到全球智能手机销售量前三名，不过随后负面影响也慢慢显露出来。
“我们没有很好地处理好小米和红米这两个品牌的区别。”雷军说。而小米最直接的竞争对手华为则早早避免了这个隐患。2013年，华为的双品牌战略正式出台，荣耀3C与红米一样定位低端，而华为P6则走低配高价高品质路线。
小米并没有意识到这一问题，因为这家公司当时最重要的问题是如何满足需求—一直以来小米被指责最多的也是饥饿营销，小米总是供不应求，催生了令人讨厌的黄牛，但也在无意中帮助小米铺垫了线下渠道—实际上小米并不是有意饥饿营销，而是供应链的确跟不上需求。2014年开始，雷军花了相当长时间重新整理了小米的供应链，去年5月小米手机实现单月产量690万。产能问题解决后，产品的稀缺性减少，这个线下渠道瞬间消失了。
最初，小米以性价比赢得了不错的认可度。随着竞争对手的逐步强大，不断推出更有竞争力的产品，比如华为的P系列和Mate系列，无论从发展速度还是关注热点上，小米已经逐渐失去了话题性，这种认可度下降直接影响了销量。
小米之前的主要用户集中在一二线城市，电商模式并没有遇到任何障碍，电商平台、物流体系在近几年已经有了很大的进步，但电商仍只占整个商品零售规模20%上下。到三四五线城市的换机潮开始时，这些还没买第一台智能手机的消费者更多接触更多的是实体店，而不一定是互联网。
事实上，小米也很难回归线下渠道模式卖货。从渠道商来看，它们向来抵触线上手机品牌，简单来说，卖一部手机如果只赚9元钱，人工成本都不够。
“小米的弱点一直存在，但对手机市场变化速度的估计严重不足，市场给我们的时间并没有想象的那么长。”雷军说。连续3年200%的增长速度让小米很快就碰到了线上的天花板，小米开始寄希望于找到适合自己的线下模式。
今年2月24日，在小米2016春季新品发布会上，雷军宣布小米4S将在苏宁独家首发。这是一款小米专门为线下渠道准备的产品。毕竟，如果不给这些大连锁店一些利润，很难借助它们的渠道铺开市场。随后小米又为中国移动定制了红米Pro，这款定价1400元起的手机最高配置的价格已经达到了1999元（雷军在定价时在成本之外加了200元钱）。
小米的定价一向是基于材料成本，没有分摊渠道成本、研发成本和开模成本等。尽管只在材料成本上增加了10%的毛利，也很快被消费者发现了。过去5年国产手机的发展让消费者对一款手机的成本是多少有了概念，红米Pro发布后雷军被骂惨了。“别人的手机利润在20%以上，但我只加10%依然是不能被原谅的。”为此雷军也感到很困惑。
对小米来说，将渠道转到线下就必须理清与运营商、经销商之间的利益关系，雷军面临着十分复杂的说服工作，小米的产品几乎没有利润，利用别人的渠道很困难。
“互联网手机品牌的特点就是口碑传播，没有中间渠道商，对市场营销投入少得多，但是它们面对的大众用户更容易被有高识别度的品牌所影响，而不只是考虑价格因素。小米（的问题是）缺少忠实的零售渠道网络为它销售产品。”盛凌海说。
小米在2015年完成了7000万部的出货量，比预定目标少了1000万部，并且还在持续下滑，据IDC的数据，到了今年第一季度，中国手机消费者开始转向了华为、OPPO这些拥有强渠道的手机品牌，小米销量的出货量同比下降32%。
这意味着即便是销售量超过了4000万部的红米手机，如果转移到线下销售，小米依旧无法给渠道商带来多大的利润空间，从而也无法建立有效的渠道网络。
小米魔力开始消退。
尽管小米在手机业务上的魔力消失了，但这家公司看起来把这一魔力成功转移到了另一个领域—物联网（IOT）。到了2013年的上半年，雷军开始跟联合创始人刘德讨论是不是下一个风口就要来了。他们看好IOT领域，就是让所有硬件都可以智能互联，让所有的东西都有电脑属性。
当时小米已经有两千多个手机工程师，但还是解决不了人才库的问题。“我们不能什么都懂，当时智能硬件创业已经有了热起来的感觉，如果我们自己组团队，好不容易招来人，其他团队早就把东西做出来了，后来我们想，要不要成立一个组织，通过投资一些新兴的创业公司，找对的人来做这件事情，用小米的这种平台优势，帮忙它成长成一个中等规模的公司，来进行这种生态链建设。”刘德说。
在年初有了这个想法之后，经过3个月的筹备，2013年8月小米就启动了生态链项目，将当时负责小米手机工业设计的刘德调来，先从新兴的小公司、小团队中找出最好的，并且认同小米价值观的团队孵化。第二年开始关注一些中等规模的创业公司，用小米的影响力帮忙它们成为行业里的老大。当时刘德手下只有3个投资经理，每天至少要见10组智能硬件团队，刘德的要求是要反应快，跑项目勤快，如果没有这个速度，小米一切都没有了。
素士牙刷创始人孟凡迪最初就是被小米的速度打动。有合作意向的几天之后，小米生态链总监刘新宇就帮他介绍了一个德国Oral-B的专家。“当天从早到晚和我们跑了一遍供应链，包括能提升的地方。当时觉得，小米并不像别人说的是家营销公司或是骗子公司，他们对产品很认真。我觉得小米非常靠谱。”孟凡迪对《第一财经周刊》说。
在最初两年，小米平均15天就会投资一家公司。现在这支团队已经扩充到了135人，建立了产品经理群、IT部门、供应链部门、品控部门、市场部，完成从项目的投资、供应链背书和集采、项目和品质控制、推向市场及市场产品的调研等不同任务，部门中的每个员工又都是一家生态链公司的联系人。目前这个团队控制着60多家以“X米”命名的公司。
在Ninebot COO赵忠玮看来，小米的确给公司带来了更多的便利。“由于小米的背书，我们在供应商品质选择上面是提升的，电芯等用的都是前几位。再一个就是付款方式，小米的背书让付款方式更灵活了。之前我们的产品销量不好，需要付完全款才能拿走产品，但是这款产品是可以先货后款、先货分期款等，这是隐性成本下降。”
现在，刘德放慢了投资公司的速度，近两年小米只投资了28家公司。经过几年的积累，小米几乎把能看到的方向都投到了，已经摸索出一套完整的投资孵化智能硬件公司-定义产品-推出产品的系统。小米网成为了生态链产品的销售渠道，MIUI负责引流，小米金融提供融资支持，小米推出的大多数产品风格一致，也是因为这些设计都是由小米的团队负责，提供研发、制造、渠道和金融支持等一整套服务。
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