谭立东：三阶梯卓越创新管理学（原创连载）

3.09.备用辅助计划与公司规章制度
在大公司的宣传栏中，我们第一眼能看到的不是工作计划，而是一些规章制度，其时这就是一种工作计划的完善。例如应对员工迟到一次，公司的规章中会写明停发一个月资金。而旷工一次，就会停发一个季度的奖金。这种制度不仅仅针对人，而且也可以应对财物，比如供应商进货不良率超过5%，采购资材料直接退回，等等。
这类规章制度是种辅助计划。这种计划是把可能发生的不良情况的处理方法写出来了。
这些称做规章制度的计划与市场、设计计划不同，这些计划是以预防问题以及快速处理问题为目标。
如果没有“员工迟到一次，公司的规章中会写明停发一个月资金”，的明确规章制度，那么有的员工迟到公司不处罚，有的员工迟到受到处罚。就会造成管理者权力过大，员工通各行贿等各种方式拉拢管理者，管理者一手遮天的局面。对员工来说，这果迟到可以通过行贿等方式免于处罚，那么员工还会钻更多的公司漏洞，影响更多的公司员工。
明确的规章还大大节省了处理计划外问题的时间，那些供应商如果不良率过高，他们也许会找各种理由与办法使自己的产品不被退回，这给采购人员增加了很多额外的工作量。而且如果曾经有采购人员同意过高不良率的产品进入公司，那么更是对现在采购人员的压力。因此，明确的规章可以使采购人员理直气壮的拒绝高不良率的产品。
这些规章制度看似琐碎，其实做用不小。
企业的计划有时就像小孩的教育，让小孩正常作息、锻炼纵然很重要，一些辅助的规矩也要重视。
很多老人家会纵容小孩子吃糖，小孩子吃糖虽然是小事，不过一旦牙齿坏掉，对小孩的整体形象来说就坏了，也许以后牙痛一辈子。
可能爷爷在小孩的成长中有很多贡献，但在小问题上，出现吃糖这种小纰漏，就会有功无过，其他再多功劳也无济于事。
同样的很多时候我们历经辛苦才完成产品的生产，但其中一个小部件如果我们不按规矩胡乱操作，其它所有努力都可能前功尽弃。
辅助的计划的目标就是预防与快速处理问题，而不是其本身有多完善。这与市场、设计中计划精益求精的目标是不同。那些公司管理人员以拿出一本比一本更完善的规章来证明自己工作的意义，其实是没有意义。如果一条规章在建立之日起就从来没有起到过作用，那么这规章就只是在浪费阅读者的时间。这与规章建立起来节省员工时间的原意是背道而驰的，与之相似的就是设计人员的设计的机械装置从来没在生产中起作用一样。
不得不说，让人无语的是中国大陆的每家公司成立之初就必须有公司章程，否则甚至于不能领取营业执照。那些第一次开公司的新手们，只有无奈的在别的地方抄袭一篇其他公司的章程，然后看都不看一眼就送给政府部门，这无疑是一次强制的相互误导。
既然公司的规章起源于实用，那么公司在最新设立时应当有的就只是一些创始人普遍认可的原则，而不是一本厚厚的公司章程。公司章程应当在公司各部门比较完备之后，汲取类似公司的智慧建立。与之相对应的就是公司项目部门应当少受公司章程的约束，因为项目部门与公司初创时一样，应当拿更多的时间来考虑与实践创新，而不是把时间用在研读规章之上。
项目组与公司创始人大都应当有强烈的自我行为约束，或者有足够的创新能力让他少受辅助计划约束也可以受到众人的认可，约束项目组的最好制度就是项目实施的质量与期限。这样就可以省去更多的研读与讨论规章的时间，要知道在新产品的研发上，晚了一天就等于永远落后了一个时代。

计划：  计划总论
1.01从二次决策转化为阶梯创新

    公司中相同的职能行使者，如设计者集中在一起组成部门，可以大量减少组织供给的成本，使设计可以按部件平行进行，缩短设计时间。

    我们可以从人眼睛的构造获得启示。大量的视神经集中在一起，对于视神经这种独特的神经结构，其供血要求是特殊的。如果人类在各处都有更小的眼睛，虽然可以看到的角度各广，但那样由于各个眼睛都需要大量供血系统，可以肯定人们的视力将更差，看得更模糊，而且可能产生不稳定的情况。这当然对人们需要视觉来生存是很不利的。

    而且更多只眼睛来看物体，会导致提供的信息不准确的话，无法找到是哪只眼睛犯的错，而且那只错的眼睛也不能就此放弃，所以更多的眼睛只能是多余。即使如苍蝇一样的复眼的动物，上千只复眼也要最后集中在一处，以统一处理收集到的信息。

    例如把计划部门人员统一管理虽然对公司明确任务、强化管理，减少成本有数不清的好处。

    管理大师德鲁克谈到职能式管理的优缺点时说：

    “职能制原则的优点和缺点从经济性规范方面来说有其特点。在最理想的情况下，职能制组织能高度经济地进行工作。在高层只要很少的人即可使组织运转，即从事于“组织”、“信息交流”、“协调”、“调解”等。其他的人可以做他们自己的工作。但是，它常常是处于一种不好的情况，是极不经济的。只要它一达到中等的规模或复杂程度，就会产生“摩擦”。它很快就变成了误会、派系、独立王国和建立柏林墙的一种组织。它很快就要求各种复杂、费钱、笨拙的管理手段——协调者、委员会，会议、麻烦处理者、特派员——这些将浪费每一个人的时间而一般并不解决很多问题。而且，这种退化的倾向不仅在各个不同的“职能部门”之间流行。各个大职能部门及其内部的各个所属单位之间也同样地迅速趋于效率低下并要求花费日益增多的努力来维持其内部运转。

    这种情况的另一种说法是，当职能制设计能适应变化时，职工在心理上的需求很小。职工在工作及相互关系方面都感到高度的安全。但是，只要职能制设计应用于稍微大一点的规模或稍为复杂一点的程度，它就会造成感情上的紧张、敌对和不安全感。职工就会感到自己及自己的职能部门被轻视、被包围、被攻击。他们将认为自己的首要职责是捍卫他们那个职能部门，使自己的职能部门免于受到其它职能部门的侵犯，使它“不至于受到排挤”。常常会听到有人作这样的抱怨，“没有人认识到公司之所以能维持下去是靠我们这些工程师”(或“我们这些销售员”，“我们这些会计师”)。于是，击败内部的“可恶敌人”是比使企业兴盛更令人高兴的胜利。正由于职能制设计很少要求职能部门的职工为整体的成就和成功承组什么责任，所以，一个运用不佳——或过度扩张——的职能制结构易于使职工感到不安全和眼界狭小。”

    不过这些缺点在过去会产生，其主要原因在于：各职能产生成果的传递关系没有理顺。员工们不知道决策、计划、组织、领导、控制这种体系是一种决策放大、执行的过程，每个职能部门都在做着决策---执行体系的一段工作。

    相反，在过去，工程师、销售人员、会计师们都在自己的小圈子里不停的活动，使得他们感到自己接受的任务是公司最重要的。于是各部门的经理会根据自己的需要要求更多的部门经费，以实现把自己的部门做的更大，在他们想来，这当然是对公司有利的。

    这就产生了二次决策。

    二次决策是部门内部领导根据部门内部情况做出的决策

    二次决策就是由于本部门统一获得的财物、人力完成任务之后，由部门领导依照自身情况做出的决策去完成一些项目。

    二次决策中主要包括的职能包括决策、计划、组织、领导、控制，

    在中国部门领导甚至于可以要求员工做合同以外的工作，这可以从一般公司合同中含有“员工应当完成领导布置的其它工作”这一条看出，这当然大大增加了领导者的权利。据说美国的公司合同中不会有这样的一条。这当然也可以看出中国公司对员工工作内容并不清楚，其计划也相当的模糊，所以给了部门领导更大的自主空间与决策权。

    由于二次决策是由部门领导在知道上级计划时发起的，其决策的内容往往是使部门或个人获得比计划更丰厚的利润。尽管在很多时候这些决策似乎可以实现部门以更小投入创造更多工作成果，从而获得公司的奖励，达到双赢的目的。

    但这也会导致部门领导对公司整体计划的怀疑与轻视，从而使部门领导以后对公司的更多政策管中窥象一样不能理解，进而消积执行。

    即使一个部门以更小的投入创造更多的工作成果，那些空闲的员工不会感激公司给他们的轻松工作，因为这是他们自己争取的，相反会带动全公司对公司不完善计划的轻视，与不公平的心态的产生。

    所以二次决策是一种没有放权情况下，部门领导利用手中的权力进行的与公司决策、计划不一致的决策。取短期虽然可能到对部门有利，但长期来说是不利于公司决策执行以及公司长远发展的。

    公司应当在决策层吸收各部门的自发创新，经过审核对整体计划有益后，以项目小组的方式先在小范围内让部门领导试行他们的项目创新，在项目创新有眉目后，再审核看能不能进行设计创新。

    在职能部门中人员可以在项目小组中接触到其它部门人员后，他们就会对其它部门人员的工作有一个更深入的了解，这样可以大大减少这个职能部门员工对其他职能部门的敌视。如果有创新才华的人都可以得到鼓励自由发挥能力，其他人都只是执行计划而已，更加不会对公司其他部门的员工有置疑。

    这样职能部门原来容易与其它部门冲突的劣势，在找到了创新的三阶梯之后，反而成了集中相同职能人才的优势。计划部门手中有放大决策的权利，很容易形成部门自我膨胀的二次决策，给出计划部门人员创新的阶梯，就能为计划的执行与创新的生长提供坚实的土壤。

1.03诺贝尔奖的设奖本意已经被人篡改------知识-与创新关系
      在公司管理者中存在着很多这样的看法，引进大量高端人才，就可以使公司在技术领域上不断创新，从而拥有核心技术。很多管理学书籍也把重视高学历人才的引进与公司创新能力的培养等同起来。
     但事实上这两者之间没有丝毫的联系。
     高学历者只是科学知识更多的所有者，这种所有只是前人对科学知识的总结，而高学历者只是在前人知识的记忆与应用方面有所特长。
     而创新需要的以新的观点去去创造一个新的知识应用方法，从而更科学高效率的去获得力量。
     知识多学历高的人往往对以有的知识体系高山仰止，心怀敬意。
     而创新需要对已有的知识体系加以重新思考，否定一些与知识体系常识不一致的上层结论。因此创新需要的是初生牛犊不怕虎的闯劲，并在自己的道路上执着的思考，从而形成自己一系列的解决方案。从这个角度来说，知识渊博者并不适于创新，而更加适应于已有知识的总结归纳。
      从这一点上看来诺贝尔奖更象是一个肯定过往知识的老年人荣誉奖，而并非是一个给予创新者的奖励。
      我曾经在网上看到过一些这样的观点：那就是诺贝尔奖者获奖之后，往往都不再有更多伟大的发明。
   我在心里有就想，一个人都获得了诺贝尔奖，已经为人类做出过很伟大的贡献了，而且诺贝尔奖的平均年龄为59岁。
对于一个59岁的老人，我们可以肯定他有很多知识，但是那种创新的动力与思维方式已经很少了。我们要做的是让这些辛苦一生的老人家不断创新，工作到最后一刻，还是鼓励更多的多的年轻人投入到科学创新之中呢？
在我看来鼓励年轻人科学创新的设奖本意已经被人篡改。
在最近，专家对物理学奖获奖者年龄统计分析后发现，他们做出代表性贡献的平均年龄是37岁。但是，他们获奖的平均年龄是55岁，这就意味着，他们要等待整整18年，成果才能被认可。近10年来，物理学获奖平均年龄67岁，等待时间高达30年。
诺贝尔奖为什么要让获奖者们长期等待呢？这就是为了让颁出的奖更权威，从而使诺贝尔奖更加让人信服，从而让诺贝尔奖成为独一无二的伟大的象征。从这点上来说，诺贝尔奖确实做到了，这个奖项获得前所未有的知识界的重视。
不过，从一个普通人的观点来说，诺贝尔早已名垂千古，相信诺贝尔本人也不贪图一个虚名。与其把这个虚名再宏大一百倍，也不如实际的捐助一位年轻有为的学者一些金钱，使科学实验可以增加一些设备，从而为科学大厦增加一片瓦。
从另一个角度来说，只有这些年轻的科学偶像可以在一些方面与体育、歌唱明星比肩，那样才是诺贝尔奖设立的真正意义。
有人说诺贝尔奖颁布给已经证实的科学创新是为了更加保险创新具有重大意义。其实即使诺贝尔奖颁布许多年后发现有误，也可以取消获得者的荣誉，至于金钱那就没有必要追回了。
说实在的取消误判获得者的荣誉可能给诺贝尔奖带来的损失，远小于对失败百折不回的诺贝尔当年实验精神的体现。
如果当年诺贝尔不是反复的经历失败，才取得了炸药的发明，那也不会有今天的诺贝尔奖。如果连科学界已经验证的创新都要经过漫长的时间，才能授予获得者以荣誉与金钱，那么这种因循守旧的反创新理念是不是与科学的不断进取精神背道而驰呢？
连科学界泰斗的诺贝尔奖委员会都不理解创新与知识关系的真正含义，又何况是一般普通公司的管理者呢?
对于一个公司来说，要做创新不在于请到知识渊博的高学历人才，要鼓励创新不在于奖励一个有创新的技工去担任技术经理。而是把自发创新真正落在新项目的运作的实处，从创新所得的好处中拿出一笔长期奖励金给技工让他继续努力。
对于一个公司来说，计划部门的经理就应当是具有渊博的知识，能对已有的技术环节所需要知识了如指掌，并能把这些知识熟练的应用到工作之中去，从而指导公司计划的有序进行。这种应用与改造创新是完全两码事，能够区分这点，才能做到基本的设计部门经理的职能有一个实质的理解。

1.04计划部门的驱动方式---设计与市场并行。
     先看一个福特公司的例子。
1908年10月1日，T型车正式推向市场，很快就赢得了美国消费者的热爱，取得了巨大的市场成功。这个巨大的成功是和T型车所包含的重大创新密不可分的。实际上，T型车的诞生不仅仅是一种车型或者设计的创新，而是汽车生产方式乃至大工业生产方式上具有划时代意义的创新。
在T型车出现以前，汽车工厂都是作坊式的手工生产状态。这种生产方式使得汽车的产量很低，成本居高不下。20 世纪初，一辆汽车在美国的售价大约是4700美元。这相当于一个普通人好几年的收入。

最初推向市场的T型车，定价只有850美元，相当于当时一个中学教师一年的收入。这背后的生产效率差异是，同时期其他公司装配出一辆汽车需要700多个小时，福特仅仅需要12.5个小时，而且，随着流水线的不断改进，十几年后，这一速度提高到了惊人的每10秒钟就可以生产出一辆汽车。与此同时，福特汽车的市场价格不断下降，1910年降为7 80美元，1911年下降到690美元，1914年则大幅降到了360美元。最终降到了260美元。
福特公司先进的生产方式为它带来了极大的市场优势。第一年，T型车的产量达到10660辆，创下了汽车行业的纪录。到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%。T型车的最终产量超过了1500万辆。福特公司也成为了美国最大的汽车公司。
到了1920年代中期，由于产量激增，美国汽车市场基本形成了买方市场，道路及交通状况也大为改善。简陋而千篇一律的T型车虽然价廉，但已经不能满足消费者的需求。面对福特汽车难以战胜的价格优势，竞争对手通用汽车公司转而在汽车的舒适化、个性化和多样化等方面大做文章，以产品的特色化来对抗廉价的福特汽车，推出了新式样和颜色的雪佛兰汽车。雪佛兰一上市就受到消费者的欢迎，严重冲击了福特T型车的市场份额。
然而，面对市场的变化，福特仍然顽固地坚持生产中心的观念。他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更加经济、更加有效率的生产方式。他甚至都不愿意生产黑色以外的其他颜色的汽车。亨利•福特宣称：“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的”。
每当通用汽车公司推出一种新产品或者新型号时，福特总是坚持其既定方针，以降低价格来应对。但是，降价策略成功的前提是市场的无限扩张，但是，1920年代以来，市场对于T型车这样简单的代步型汽车的需求已经饱和，消费者需要的是更舒适、更漂亮、更先进的新型汽车。1926年，亨利•福特做了最后一次绝望的努力，宣布T型车大减价。但过去的效果不再有了！这一年，T型车的产量超过了订数。亨利•福特继续坚持大批量生产，结果就是巨大的库存积压。最终，亨利•福特也不得不承认失败。1927年，T型车停止了生产。
从福特公司的例子我们可以看到，福特公司已技术创新为驱动，从而带动了本身产品价格的降低，品质的提升，从而成就了庞大的市场份额。但在后来，福特又因为无视市场的要求的行为遭到了失败。那么到底计划部门是否应该以技术为导向，来完成整个公司计划呢？
在公司中也会遇到这种争论：计划部门中包含设计与市场部门，到底哪一部门才是计划的源头？或者说是应当以市场引导设计，还是以设计引导市场，这一问题是很多公司头痛的问题。
其实这个问题必须从更深一步的认识论来解释。
设计是对自然知识的应用。而市场是对消费者心理需求的把握。
也就是说，这是两种截然不同的知识体系的计划部门，所以两者并不冲突而一定要产生由一方引导另一方的问题。
可能大家会说，那不是跟没说一样。这与现实中我们的计划需要以设计或市场其中一部分为起始的常识不是有悖吗？
是的，我们认为设计与市场的理论上是并行的两种计划内容，但实际上我们以我们的优势部门为驱动方，做为计划的源头。
也就是说，科学家们如果有新的设计，那么他们以新设计为驱动方，而市场部门的计划则只要在模仿别人的市场计划，就可以形成一个以技术为驱动的整体公司经营计划。
同样，如果营销人才，发现了人们的心理需求的改变，从而以市场为驱动方，改变营销计划，而设计、生产部门可以从市场上收购一家。一样可以成为一个以市场为驱动的整体经营计划。
做为一个公司，它的兴起可能是在偏向于设计，或者是市场中的一个方面。一旦公司成长起来，创业的项目变成了主要的工作计划之后，就需要设计与市场两方面寻找创新的机会，进行新的项目。至少要在竞争对手的项目成功之后，可以使自己的项目跟得上。这时如果竞争对上成功的创新了市场的项目，如果自己的公司还在追求设计的项目驱动，那么很可能设计项目没有目标的遥遥无期，而竞争对上在市场项目上已经远远的把你甩在了后面。所以这个时候应当稳定设计项目，而以现有的竞争对手的市场项目为依据，迅速推出新版的市场项目，并同竞争对手一样，以市场项目为驱动，推出针对整个公司的工作计划。

项目部
2.01项目设计部门为什么要单独设立
在讨论这个问题之前我们先看一德鲁克<管理任务，责任和实践>中的一个例子:，讲述突击项目式的管理模式。
“每一个人都知道并显然在期待着，当一阵突击过去了，三星期以后，事情又恢复老样子了。一阵突击节约的唯一结果往往是解雇一批送信人员和打字员，于是年薪四万五千美元的经理人员被迫去做周薪一百五十美元的打字工作，自己来打字——而打得又很糟糕。但是，许多管理当局却未能由此得出显然的结论：靠突击毕竟办不成事。
　　靠突击来管理不仅没有效果，而且会指引向错误的方向。它把全部的注意力集中在某件事上，而不顾所有其它的事。一位靠危机来管理的老手有一次总结说，“我们用四个星期来削减存货，然后我们又用四个星期来降低成本，接着又用四个星期来突击人际关系。我们刚刚花了一个月时间来突击顾客服务和礼貌；然后存货又恢复到了原来的水平。我们甚至没有打算要去做自己的本职工作。全体高层管理人员所讲、所想、所谈的都是上周的存货数字或本周的顾客意见。我们如何去做其它工作，他们甚至连知道都不想知道。”
　　在一个靠突击来管理的组织中，人们或者丢开其本职工作而投入当前的突击工作，或者沉默地对突击工作集体怠工，以便做自己的本职工作。在这两种情况中，他们都对“狼来了”这种呼声充耳不闻。当危机真的发生了，当一切人手都应该放下手头的一切投入解决危机时，他们却认为这又是管理当局制造的一次歇斯底里。靠突击来管理是混乱的一种明确标志，也是无能的一种自我承认。它表明管理当局没有动脑子，尤其表明公司不知道要求于管理人员的是什么，也不知道如何指引管理人员，而是把他们引向错误的方向。”
突击工作真的如德鲁克所说的那么是管理混乱的明确标志吗？绝大多数创业过的管理者都在心理都会不以为然。突击工作在创业初期是不可避免的手段，而且是一般创业者成功的必要手段。没有突击工作的不顾一切的精神，很难完成那些别人还未发现与理解的重大创新。
当然把创业或项目中的突击做法用在计划传承阶段，就会使计划在各个部门都不能适应突击的带来的冲击。因为这时一些部门在拿着计划的薪水，干着计划与创新两项工作。在另一方面，那些没有突击的部门却还只是在拿着计划的薪水，做着计划的工作。这会让很多人觉得自己的薪水与付与不相匹配。
同时在另一方面，由于总体计划没有改变，组织与计划都不支持那个突击改变的部门。在其它一个部门也进入突击状态的情况下，原来的突击部门就变得失去了组织的集中支持，就时原来突击改变的部门就失去了关注与金钱支持，从而不能再同时进行计划与创新两项工作，而大多数临时起意的创新，也由于失去后续支持以及与总体计划不相融而消亡。
所以说，我们需要有一个部门可以有足够的资金与计划支持其创新，这个部门就是项目部门。
不止是资金与计划，从员工的角度来说，也很难满足创新与传承共同发展的团队。
我们再看一下德鲁克<管理任务，责任和实践>中的一个例子:
一家化学公司的一个主要部门的能干的管理班子却多年来未能开发出一种十分急需的新产品。他们年复一年地向公司高层管理当局报告说，那种新产品的准备工作还没有搞好。最后，领导上直率地问那位部门经理，他为什么拖延这项显然对他那部门的成功至关重要的方案。他回答说，“您看到了我们的工资报酬方案了吗?我本人是领取保证薪水的，但我那整个管理集团的主要收入部是来自同投资利润率相联系的红利。这项新产品是本部的未来，但在五年到八年之内却只有投资而没有收入。我知道，我们已经耽误了三年。但您真的期望我会从我最亲密的同事们的嘴中抢走他们的面包吗?”这个故事有一个良好的结局。对工资报酬方案作了修改——有点象杜邦公司多年来对新产品实行的方案。杜邦公司在一项新产品投入市场以前，并不把其开发费用列入一个部门或子公司的投资之中。结果，一两年之内就研制出了这种新产品并投入销售。
德鲁克认为用利润率来衡量一个部门的运行情况是不合理的，但如果把新产品开发经费不列入部门或公司的投资之中，就可以摆脱利润率对部门运行的不合理要求。
但实际上这种不合理并不是部门以利润率衡量的不合理，而是项目与计划在工作时间并存于同一部门的不合理。
按本书的理论，就是要依照利润率或者准确来说是经济效率来管理公司，各个部门都必须这样做。对于其间遇到的问题，就如化学公司的部门班子不愿意抢走同事的面包，我们不是按德鲁克所说的取消用利润率来解决，而是要创造一个新的部门，即项目部门来解决。
项目部门可以把各个部门中要自发创新的项目集中起来，让各个部门中有创新想法，或者具备创新必要技能的人集中起来，进行项目创新。在项目创新有一定成果后，（一般是指创造出成功的样品），再把项目融合到公司的总体设计之中去。
这样，既不会使原先的管理团队的利润率的指标受到影响，又可以使各项目小组的工作目标十分明确，不受干扰的完成创新项目。
杜邦公司把开发费用与部门或子公司的投资分开来计算，实际就是让项目小组的项目财务上独立，不会受原来部门同事抢走面包之类的指责。如果没有明确的项目小组，使人员在创新上的收益不能明确回报，就不能更好的激励创新人员。
把各部门的项目小组集中起来，可以使公司对各个项目的进展有一个全面的了解，这样把项目融入公司总体计划时，就不会相互冲突。在设计上的完整可以使日后的执行更加顺畅。

  2.01中村修二的愤怒-----英雄无用武之地

    据《朝日新闻》报道，此次诺贝尔获奖的中村修二，这个在日本企业中成长起来的科学家为什么去了美国还成了美国人呢？这背后有个“愤怒成就诺贝尔奖”的故事。虽然获得诺贝尔奖，但中村修二在接受采访时表示仍是“一肚子气”。

    1979年，中村加入日亚化学工业公司，负责制造红色发光二极管。但是这种技术已经面世多年，所以日亚的产品销路差，中村在公司里日子很不好过。他说：“上司每次见到我都会说‘你怎么还没有辞职？’这把我气得发抖。后来我制作出了明亮的蓝色LED，公司去申请了专利，却只给我了2万日元奖金，而专利跟我没任何关系，这让我气上加气。我将公司告上法庭，法院判决公司给我200亿日元。但公司不服裁决上诉，经过长达四年的拉锯战之后，法院最终裁定公司赔偿8.4亿日元，我也只能接受这种结局。我前往美国继续进行研究，没有什么约束。但我离开公司后，他们还怀疑我泄露公司机密，我还被这个老东家告上法庭。愤怒是我获奖的动力，如果没有憋着一肚子气，就不会有我今天的成功。”对于加入美国国籍，中村修二表示乃是无奈之举。他表示：“在美国从事LED方面的研究，没有美国国籍就无法获得军方的预算，同时无法从事与军方相关的研究，于是我决定加入美国国籍。”

    据报道，2000年，中村修二被华裔校长杨祖佑三顾茅庐请至加州大学圣巴巴拉分校。学校为他配备研究团队，甚至让团队中的研究人员到日本工作一年学习日语，为中村修二营造一种日本文化环境。

    希望将美籍日裔科学家视为日本人进行庆祝

    2008年的诺贝尔奖让日本大受刺激，首先是南部阳一郎作为美籍日裔科学家领衔获得诺贝尔物理学奖，但他的国籍是美国。日本文部科学省无奈表示：“从国籍上说，南部现在不能算是日本国民，但考虑他的科学成果是在日本国籍时期取得，我们希望将其视为日本人进行庆祝。”

    日本的人才为何会流失呢？从上面的中村的例子看，肯定有人获得了中村研发蓝色LED专利的好处，而中村作为发明者受益很少。中村的收入是按照一个普通技术人员正常上班的计划来发放的，而没有一个适应创新者多劳多得的体制来支持中村持续创新。

    我们应当建立一种支持创新的部门，在这个部门之中，把各个部门中有创新想法的集中在一起，分成若干个项目小组。在这些小组中以公司的资源支持项目小组的创新。

    对于员工来说自己创业创新一来需要太多资金，二来小公司经不起失败，所以员工也会愿意加入这样的创新小组。

    项目小组与项目部门建立之后，应该有更大的财富使用的自主权，它的管理应当更像是小公司在创业。有时甚至于可以让他们形成独立的经营核算体系。公司决策层应当利用自己的经验，支持想做事，有能力，有责任心的人，并且不能害怕失败，为公司不断创新提供新的计划雏形---完成的项目。

    以项目形式区别开整体计划进行管理并非一时的奇想，在古代罗马，屋大维就在进行着类似项目管理与计划管理并行的管理工作。

    古罗马的巨大版图管理上，在屋大维之前，罗马由于共和制度不再适应于广大的版图，共和国对保护民众的主要力量----军队失控了。

    这来原于罗马本土的军队不足以保卫广大的版图，而必须在当地雇佣军队，而雇佣军队的将领对于自己在罗马的地位不满足，从而依靠自己的雇佣军队与罗马分庭抗礼。

    也就是说罗马大部分地区是和平稳定的，但有少数地方要军队进行征战。

    这时罗马就相当于一个大公司，其大部分生产产品已经进入有计划的规范状态，而少数边疆地区还处在相当于产品设计的雏形阶段,，产品前景很不明朗。

    屋大维就说现在国内已经很安定了，但边疆还是有战乱，所以我们军人就得去打仗。

    于是所有的行省分成两类，富庶、安定的地方归元老院，你们派总督去管；边疆地区，战乱频繁、刁民又多，这些地方归我，我去征战四方，给你们提供安全保障。元老院说，那太好了。屋大维说，行，我来保障大家的安全。

    这样一来罗马等于有了两种体制的管理方式，

    一种是依照传统有计划的管理。

    一种是以紧急状态下解决问题为优先的管理方式。

    依照传统型的管理方式，一切都有条不紊，总结了过去人们管理的经验与优势，为罗马提供了稳定的经济大后方。

    依照紧急状态下管理的方式，以获得军事上的胜利为前提，实现高投入，高回报的模式。一旦军队战争胜利，当然是大把的战利品进入口袋，而一旦军队失利，那么付出的代价以相当惊人。军队的将领们在自己的地界内多劳多得，也不会再对罗马城里的统治者的瞎指挥仇视了。

    当然罗马做为一个大国，可以从元老院行省招收大量勇于冒险的年轻人，让他们投入到边境之中，既防卫了边界，又减少了各行省的无业游民。

    同时那些边界上本分的农民生产上也有了保障。虽然战争让他们税收增加，但总比被外族打入，变得一无所有强。

    这是一国家采用两种不同体制的有益尝试，正是这一制度的执行，保证了屋大维时代将领们可以用灵活的方式进行对外战争，而大多数行省可以不受到影响的发展经济。

    这种边疆行省的管理方式，带来政权的稳定与罗马接下来两百年的和平。

    在更多的国家喜欢用“公平”的方式来统一的管理国家，所有的民众都用同样的法律来治理，这实际上背离了人们对风险偏好特性，最后让人们对自己发展环境与空间不满。

    在公司之中，如果也能建立起一个相类似的特殊部门，让乐于冒险、创新的人集中在一起。既可以减少公司中的不稳定因素，又可以让乐于冒险与创新的不同部门的人相互碰撞，产生创新的火花。

    在德鲁克管理—任务、责任、实践中写道

    “同十九世纪后期形成尖锐对比的是，这一次，新工艺技术的大多数将在现有的企业中产生，并应用于现有企业之中。在十九世纪后期，主要是发明家个人在发明：一个西门士、一个诺贝尔、一个爱迪生、一个亚历山大·格雷厄姆．贝尔(A1exander Graham Bell)，都是一个人独自工作，至多有一些助手。  在那个时候，成功地把一项发明付之应用很快地就形成了一个新的企业。但并不是企业产生新的发明。而在目前，预期将做出创新的将愈来愈是现存的企业，常常是大企业——简单的原因是，创新所需要的有训练的人和资金都在现存企业、通常是大企业中。”

    利用大公司庞大的人力优势，把分散在决策、计划、组织、领导各部门中的有创新想法的人集中在一起，让他们了解到自己创新在决策、计划、组织、领导各部门推行可能遇到的瓶颈，从而发现自己的创新实际运作的可行性。如果可行，再在项目部门组中小批量中试验新产品、新技术的可行性，最后由决策机构判定是否可以在公司大规模推广。

    同时项目部门的产生，也消除了员工们因为创新想法得不到支持而离开公司的遗憾。

    “你愿意到公司来做哪个工作岗位的设计？”这个问题很少有设计部门领导会问底下的员工。因为往往是人事部门在招聘人员的时候就是根据少了人的那个职位录用人员的，如果员工希望从事其它职位，就与人事部门的安排有冲突，至少可以说人事部门不是录用了一个最想干好本职工作的员工来。而对于已经在重要岗位上的员工，如果你让其他员工盯上他的位置，也会被人认为是不厚道的。

    不过从公司的角度来说，如果设计人员都盯上重要岗位的设计上的改进，并确实能为公司的核心设计提出自发创新建议，那么公司总体设计技术的提升就指日可待了。

    对于有才能对公司产品进行一次改进的人，就很有可能进行第二次，以至于很多次。可以在职位上给他们设立创新项目小组一类的分工，让他们设计上独立的利用原有资源进行创新，逐步在技术成熟时进入正式生产。

    项目小组的立项到完成有一定的时间，这个时间既可以使新技术更成熟，也给原有核心技术设计人员一个缓冲的时间，让他有更多的时间创立项目，找到设计提升空间，毕竟竞争就在眼前了。

    到这时原有核心岗位的技术的人员设计的产品核心部分已经不在了，他就应当去新的项目小组去做创新工作。如果他没有这方面的能力，就应当去设计其它不太重要的部件，或去其他部门工作。

    当然做为一个团体，设计部门提升了设计，公司获得了收益，原有的核心岗位设计人员也有贡献，应当保证其收入水平的稳定。

    这是一种皆大欢喜的局面，与其让一些有能力的设计人员到对手公司去为设计新产品，使公司倒闭，不如让本公司的核心设计人员不要做一个不能自己称职的工作。因为做一份自己不称职的工作需要太多的谎言与心惊胆颤，见贤思退，让自己在其它方面有更好的发展不是同样件逾快的事情吗？

    想通了这个道理，告诉新来的设计人员，哪个岗位是公司的核心设计部分，他愿不愿意以后去这个岗位工作，顺便告诉他如果他想去这个核心岗位，那么就要做出怎样的成绩。这样，新进的设计人员就有了工作动力与目标，中村修二这种因英雄无用武之地离职的遗憾也不会发生了。

  2.01中村修二的愤怒-----英雄无用武之地

    据《朝日新闻》报道，此次诺贝尔获奖的中村修二，这个在日本企业中成长起来的科学家为什么去了美国还成了美国人呢？这背后有个“愤怒成就诺贝尔奖”的故事。虽然获得诺贝尔奖，但中村修二在接受采访时表示仍是“一肚子气”。

    1979年，中村加入日亚化学工业公司，负责制造红色发光二极管。但是这种技术已经面世多年，所以日亚的产品销路差，中村在公司里日子很不好过。他说：“上司每次见到我都会说‘你怎么还没有辞职？’这把我气得发抖。后来我制作出了明亮的蓝色LED，公司去申请了专利，却只给我了2万日元奖金，而专利跟我没任何关系，这让我气上加气。我将公司告上法庭，法院判决公司给我200亿日元。但公司不服裁决上诉，经过长达四年的拉锯战之后，法院最终裁定公司赔偿8.4亿日元，我也只能接受这种结局。我前往美国继续进行研究，没有什么约束。但我离开公司后，他们还怀疑我泄露公司机密，我还被这个老东家告上法庭。愤怒是我获奖的动力，如果没有憋着一肚子气，就不会有我今天的成功。”对于加入美国国籍，中村修二表示乃是无奈之举。他表示：“在美国从事LED方面的研究，没有美国国籍就无法获得军方的预算，同时无法从事与军方相关的研究，于是我决定加入美国国籍。”

    据报道，2000年，中村修二被华裔校长杨祖佑三顾茅庐请至加州大学圣巴巴拉分校。学校为他配备研究团队，甚至让团队中的研究人员到日本工作一年学习日语，为中村修二营造一种日本文化环境。

    希望将美籍日裔科学家视为日本人进行庆祝

    2008年的诺贝尔奖让日本大受刺激，首先是南部阳一郎作为美籍日裔科学家领衔获得诺贝尔物理学奖，但他的国籍是美国。日本文部科学省无奈表示：“从国籍上说，南部现在不能算是日本国民，但考虑他的科学成果是在日本国籍时期取得，我们希望将其视为日本人进行庆祝。”

    日本的人才为何会流失呢？从上面的中村的例子看，肯定有人获得了中村研发蓝色LED专利的好处，而中村作为发明者受益很少。中村的收入是按照一个普通技术人员正常上班的计划来发放的，而没有一个适应创新者多劳多得的体制来支持中村持续创新。

    我们应当建立一种支持创新的部门，在这个部门之中，把各个部门中有创新想法的集中在一起，分成若干个项目小组。在这些小组中以公司的资源支持项目小组的创新。

    对于员工来说自己创业创新一来需要太多资金，二来小公司经不起失败，所以员工也会愿意加入这样的创新小组。

    项目小组与项目部门建立之后，应该有更大的财富使用的自主权，它的管理应当更像是小公司在创业。有时甚至于可以让他们形成独立的经营核算体系。公司决策层应当利用自己的经验，支持想做事，有能力，有责任心的人，并且不能害怕失败，为公司不断创新提供新的计划雏形---完成的项目。

    以项目形式区别开整体计划进行管理并非一时的奇想，在古代罗马，屋大维就在进行着类似项目管理与计划管理并行的管理工作。

    古罗马的巨大版图管理上，在屋大维之前，罗马由于共和制度不再适应于广大的版图，共和国对保护民众的主要力量----军队失控了。

    这来原于罗马本土的军队不足以保卫广大的版图，而必须在当地雇佣军队，而雇佣军队的将领对于自己在罗马的地位不满足，从而依靠自己的雇佣军队与罗马分庭抗礼。

    也就是说罗马大部分地区是和平稳定的，但有少数地方要军队进行征战。

    这时罗马就相当于一个大公司，其大部分生产产品已经进入有计划的规范状态，而少数边疆地区还处在相当于产品设计的雏形阶段,，产品前景很不明朗。

    屋大维就说现在国内已经很安定了，但边疆还是有战乱，所以我们军人就得去打仗。

    于是所有的行省分成两类，富庶、安定的地方归元老院，你们派总督去管；边疆地区，战乱频繁、刁民又多，这些地方归我，我去征战四方，给你们提供安全保障。元老院说，那太好了。屋大维说，行，我来保障大家的安全。

    这样一来罗马等于有了两种体制的管理方式，

    一种是依照传统有计划的管理。

    一种是以紧急状态下解决问题为优先的管理方式。

    依照传统型的管理方式，一切都有条不紊，总结了过去人们管理的经验与优势，为罗马提供了稳定的经济大后方。

    依照紧急状态下管理的方式，以获得军事上的胜利为前提，实现高投入，高回报的模式。一旦军队战争胜利，当然是大把的战利品进入口袋，而一旦军队失利，那么付出的代价以相当惊人。军队的将领们在自己的地界内多劳多得，也不会再对罗马城里的统治者的瞎指挥仇视了。

    当然罗马做为一个大国，可以从元老院行省招收大量勇于冒险的年轻人，让他们投入到边境之中，既防卫了边界，又减少了各行省的无业游民。

    同时那些边界上本分的农民生产上也有了保障。虽然战争让他们税收增加，但总比被外族打入，变得一无所有强。

    这是一国家采用两种不同体制的有益尝试，正是这一制度的执行，保证了屋大维时代将领们可以用灵活的方式进行对外战争，而大多数行省可以不受到影响的发展经济。

    这种边疆行省的管理方式，带来政权的稳定与罗马接下来两百年的和平。

    在更多的国家喜欢用“公平”的方式来统一的管理国家，所有的民众都用同样的法律来治理，这实际上背离了人们对风险偏好特性，最后让人们对自己发展环境与空间不满。

    在公司之中，如果也能建立起一个相类似的特殊部门，让乐于冒险、创新的人集中在一起。既可以减少公司中的不稳定因素，又可以让乐于冒险与创新的不同部门的人相互碰撞，产生创新的火花。

    在德鲁克管理—任务、责任、实践中写道

    “同十九世纪后期形成尖锐对比的是，这一次，新工艺技术的大多数将在现有的企业中产生，并应用于现有企业之中。在十九世纪后期，主要是发明家个人在发明：一个西门士、一个诺贝尔、一个爱迪生、一个亚历山大·格雷厄姆．贝尔(A1exander Graham Bell)，都是一个人独自工作，至多有一些助手。  在那个时候，成功地把一项发明付之应用很快地就形成了一个新的企业。但并不是企业产生新的发明。而在目前，预期将做出创新的将愈来愈是现存的企业，常常是大企业——简单的原因是，创新所需要的有训练的人和资金都在现存企业、通常是大企业中。”

    利用大公司庞大的人力优势，把分散在决策、计划、组织、领导各部门中的有创新想法的人集中在一起，让他们了解到自己创新在决策、计划、组织、领导各部门推行可能遇到的瓶颈，从而发现自己的创新实际运作的可行性。如果可行，再在项目部门组中小批量中试验新产品、新技术的可行性，最后由决策机构判定是否可以在公司大规模推广。

    同时项目部门的产生，也消除了员工们因为创新想法得不到支持而离开公司的遗憾。

    “你愿意到公司来做哪个工作岗位的设计？”这个问题很少有设计部门领导会问底下的员工。因为往往是人事部门在招聘人员的时候就是根据少了人的那个职位录用人员的，如果员工希望从事其它职位，就与人事部门的安排有冲突，至少可以说人事部门不是录用了一个最想干好本职工作的员工来。而对于已经在重要岗位上的员工，如果你让其他员工盯上他的位置，也会被人认为是不厚道的。

    不过从公司的角度来说，如果设计人员都盯上重要岗位的设计上的改进，并确实能为公司的核心设计提出自发创新建议，那么公司总体设计技术的提升就指日可待了。

    对于有才能对公司产品进行一次改进的人，就很有可能进行第二次，以至于很多次。可以在职位上给他们设立创新项目小组一类的分工，让他们设计上独立的利用原有资源进行创新，逐步在技术成熟时进入正式生产。

    项目小组的立项到完成有一定的时间，这个时间既可以使新技术更成熟，也给原有核心技术设计人员一个缓冲的时间，让他有更多的时间创立项目，找到设计提升空间，毕竟竞争就在眼前了。

    到这时原有核心岗位的技术的人员设计的产品核心部分已经不在了，他就应当去新的项目小组去做创新工作。如果他没有这方面的能力，就应当去设计其它不太重要的部件，或去其他部门工作。

    当然做为一个团体，设计部门提升了设计，公司获得了收益，原有的核心岗位设计人员也有贡献，应当保证其收入水平的稳定。

    这是一种皆大欢喜的局面，与其让一些有能力的设计人员到对手公司去为设计新产品，使公司倒闭，不如让本公司的核心设计人员不要做一个不能自己称职的工作。因为做一份自己不称职的工作需要太多的谎言与心惊胆颤，见贤思退，让自己在其它方面有更好的发展不是同样件逾快的事情吗？

    想通了这个道理，告诉新来的设计人员，哪个岗位是公司的核心设计部分，他愿不愿意以后去这个岗位工作，顺便告诉他如果他想去这个核心岗位，那么就要做出怎样的成绩。这样，新进的设计人员就有了工作动力与目标，中村修二这种因英雄无用武之地离职的遗憾也不会发生了。

2.02.职务设置的陷井

    在公司的职务设计中，经常可以看助理之类的职务。其职能规定只是经理们做事的助手。问题是经理门都为设计、销售之类的职能负责。也就是说，我们可以在设计、销售相关的问题去找他们办事。而助理们则不然，他们可以办事，也可以不办。如果想办某件事，助理们可以说是经理们要求的，或者是部门工作有关；而不办时，他们可以说经理们没有授权。这就造成了一个麻烦，就是在部门中，容易获得表现与成绩的工作，助理们会插上一手，甚至于糊乱指挥，而难于完成的工作，则助理们不愿去帮助完成。

    部门的员工，对于时刻可以与经理沟通的助理们只有奉承与避让，不然就有可能遭到助理们的怀恨与报复。怀恨与报复助理们不满意的员工，不论员工们是否对公司有巨大贡献都是可能的。其根本原因就是助理们不必对部门的经营负责。从这一点的本质上来说还是助理的职位没有其需要明确负责的职能，而被赋予了参与部门管理的职位。

    面对经理助理们的无所事事，很多人都说他们要么成为经理们一些事的幕后操纵者，要么成为“舔上司皮靴”的马屁精。

    不过在一个公司设置助理职务之时，往往是能力强悍的经理为了实现一项庞大项目某项职能，临时请来助手。

    本来庞大的项目完成之后，一切都上了正轨，助手们就失去了存在的意义。

    但是一来助手们为项目的完成立下了汗马功劳，而且经理们也为了合作的情谊，还有日后对项目的监控，就留下了经理助理。

    在这之前助理们做的都是正面的工作，但在这之后，由于项目的日渐完善，只需要普通员工按规程操作即可。助理们就无所事事了，而面对公司人事的工作量的考核，助理们只得去自己开发一些自己认为必要的，已有工作岗位的改进项目。不过助理们是没有职权去私自改动已有工作岗位的状态的，特别在一个大的公司，这与公司的整体决策---执行体系是冲突的。很多时候一个部门的助理不会明白牵一发而动全身的道理，而以项目的运作手法对决策----执行体系进行改变更是大错特错。这也就是工作负责的助理们也不能在这个时期取得任何成绩的原因。

    因此助理职务设置的最好改进方案就是改为项目经理，如果项目与某个部门联系紧密，甚至于需要部门经理经常出面，就可以挂靠在某个部门下面，但要接受项目部门的整体领导，如销售部门在项目部的项目经理。这样既达到了帮助部门经理完成项目的助手功能，又能明确职能与职位，使项目经理可以有明确责任目标的完成工作任务。对项目经理的日后项目的接手与成长也大有好处。

2.03头脑风暴在公司中为什么行不通。

    头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它是一种通过小型会议的组织形式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。

    头脑风暴法的操作程序为：

    1.准备阶段。CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5￣10人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。

    2.热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。

    3.明确问题。主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。

    4.重新表述问题。经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。

    5.畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。

    为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。

    6.筛选阶段。会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。然后将

    大家的想法整理成若干方案，再根据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定1￣3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。

    头脑风暴看上去确实是群策群力，集中了众人的智慧。

    现在还有更进一步的头脑风暴嫁接版。就是增加结合改善的阶段。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。

    不过，在这么多年的实践中，从头脑风暴中得到方案，从而把公司做大做强的的案例基本没有。

    原因很简单，就是公司的任何改进都要提高经济效率为目标，而提高经济效率就意味着公司原来划拨给一些人的财物要减少，甚至于要解雇一些员工。很多员工即使有这样一些提高经济效率的想法，也不愿意在公司在提出。而且一旦提出了本来经理们应当提出的解决方案，原来的经理的位置也不会让给提建议的员工，因为他们没有基本的管理经验。而执行改进方案需要经理们来做，但因为经理们不是方案提供者，所以即使完成了，经理们受到的鼓励也不多，还会有人认为经理们的找出问题的能力不如员工。所以经理们没有动力去执行员工们的建议。

    不可否认在市政工共设施的建设中头脑风可能是有效果的，因为那些公务员本身就是民意的执行者。

    而在传统公司中，头脑风暴是行不通的。不过一旦在项目部门之中，那么情况就不一样了。首先就是因为项目部门本身就是创新者，其改进不会使项目主管受到原有方案不完善的指责。

    而且项目部门的人数较少，而且都有创新的贡献，所以看得到大家的贡献，员工也不会怕把创新拿出来，别人会占有改进者的贡献。

    还有就是项目部门的人数较少，如果方案不成功就意味着创新方案的整体失败，对每个员工的损失会比较大，所以项目部门员工从自身利益出发容易提出改进意见。

    有了员工本能的提出方案的基础，头脑风暴的应用才有意义。原先古老的氏族社会就用的是头脑风暴，现在为什么反而大家用的少了，是因为利益的基础变了。而项目部门这种小集体的产生，就可以使这种利益共同的基础重新复活，才有头脑风暴在日后公司中的真正应用。

2.04系统性创新的运用
爱迪生也许是十九世纪最富于生产性的发明家。他就是应用系统的方法而使得发明工作富于生产性。他总是从所需要的产品的明确概念出发。然后，他把工作过程分解为一些组成部分并找出它们之间的相互关系和程序。他为一些关键之点制定了特别的控制。他规定了标准等等。的确，他并没有取消“创造的火花”，而是试图并成功地为创造性提供一个系统和方法的坚实基础。他的道路的正确的标志之一是他的助手中有许多人自己的成就也可以称得上是成功的发明家，而这些人显然并没有突出的创造性；例如弗兰克•斯普拉格(Frank J．Sprague，1857—1934)从各方面来看只能算是一个肯苦干的人，而电车的发明在很大程度上应归功于他。
系统的方法说到底就是分解的方法，这一点在自然科学上很容易做到，就是把原料的加工后的特性一一列出，我们需要哪种特性就取用哪种原料。
如手机屏幕需要透明的，还有就是手机屏幕不能裂开后伤人等等。
我们就把所有的透明材料列出来，然后把所有的透明的，裂开后不伤人等条件做为排除条件把不适用的材料进行排除，这样就系统的得到了最优的材料。由于我们的列举时举出材料是所有所知的，就不会错过现有的材料，从而导致我们的选择不是最优，这就是系统性的优点。
公司在关注自发创新的情况下，如果发现一些自发创新有意义，但不完善，就可以把自发创新系统化，从而成为一个有意义的项目。
在技术上系统创新的运用还是有不少公司在运用，不过在市场创新上这种运用就很少，这可能与过去心理学的理论不科学有关。实际上，我们在市场计划之中，也可以应用心理学的原理，对产品可能产生的用途进行系统分析。这里值得一提的就是新分类方法而用的五种心理需求。
人的需求体系以体力与精力的补充为中心包括为五种需求：
    食物需求：直补体力(包括产生精神的脑力)需求；-----食物需求
卫生需求；捍卫体力需求：-----卫生需求（例如穿衣，住房，器皿，卫生医药用具，武器（可以看作是个人保卫的一种）等）
方便需求；节省体力需求：-----方便需求（例如制造机械，小工具，出行道路及舟船，通讯工具等）
知识需求：指导体力的使用：------知识，探索需求---------（例如对自己体力的了解与身体技能的掌握，旅游探索自然，社会人文知识，学习技能与书籍知识）
娱乐需求；知识，探索精力补充需求：---------娱乐需求（例如美味，游戏，棋，牌，艺术等）
例如手机作为方便需求，只是打电话可能很多老人就不愿意用，但如果加上了GPS定位功能，就可以找到有些老年痴呆的老人，这就等于加了一个满足卫生需求，那么很多老人就会考虑购买了。
通过市场自发创新的启发，从五种需求分类来系统寻找产品可能出现的卖点，就可以更全面的分析出产品的作用，从而形成新的市场项目。虽然这种新需要分类的需求心理基础是相对独立的，每种大类需求之间也可以计算相互之间的价值，从而满足最大的需求。