谭立东：三阶梯卓越创新管理学（原创连载）

2.11跨国公司的人才选用。
在跨国公司中就有这样一个问题，资质平庸的跨国公司下派人员，管理那些管理能力杰出的人才。
一个大制药公司(不论它是美国、瑞士、荷兰、英国或德国的公司)在拉丁美洲一个中等国家(如哥伦比亚)中的分公司的经理，在该国中必然是一个大人物。他所领导的公司可能是该国最大的制药公司，雇用的人、特别是受过教育的人，可能在该国是最多的。在这样的国家中，卫生保健是(而且应该是)政界和ZF关心的一项重要项目，担任分公司经理的人最好是一个有相当地位的人。例如，在这样的拉丁美洲国家中担任制药分公司经理的人，有几个在进入工业界以前是该国大医学院校的校长，有几个曾做过卫生部长
这种管理能力上不同使跨国公司的下派人员往往在分公司处于劣势，这种劣势是天然形成的，即使给他再大的权力也没用。
在传统的管理理论中这就陷入了一种死局，一方面我们要招聘东道国公司的优秀人才，一方面我们下派的管理人员又无法管理得了这些优秀人才。
不过用本书中大公司的管理方法，我们就可以轻松的化解这一问题。
跨国公司是把创新由母国带往输出国的，而不是要在输出国创新出新的项目。
母公司外派的人才只需要监察母公司的计划有没有被认真的执行即可，而在东道国的子公司的那些优秀人才可以执行一些与计划不相冲突的项目。
通过子公司本地管理者的独立项目，可以使母公司的计划更加融入当地社会，进一步减少母公司计划之中的成本，增加收入。
因此两者之间并没有权力使用的交集的地方，各行其是，就不会产生管理及执行上的冲突了。
   另一个很重要的问题就是在人事的任命上两难，跨国公司不可能招聘最有领导、管理才能的来到总部任职。
在一家以美国为基地的多国公司的整个管理集团中，大家公认，最能干的人是意大利分公司的经理曼佐尼博士。曼佐尼最初为这家公司所知时，是代表着被这家公司买下的一家中等规模的意大利公司所有主的律师。美国总经理对他的印象很好，所以在几年以后，当意大利分公司发生麻烦时，就要求他来接管它。曼佐尼使意大利分公司恢复到健全状态并迅速地使之成为意大利同业中的领先企业。当欧洲共同市场成立时，他计划并实现了该公司在整个西欧的扩展，找到合适的企业收购对象和合伙者，为新公司找到管理人员，培训他们，并从其意大利总部全心全意地经营着该多国公司在欧洲的各家分公司。当该公司的美国总经理年老要退休而需人接替时，人人都想到了曼佐尼。但曼佐尼直截了当地拒绝了。他说，“我的几个儿子正在上高中，  我不愿他们移居国外。我的妻子有着年迈的双亲不能离开。而且，坦白地说，我认为在美国中西部的一个小城镇中并不太舒服，不象罗马这样有吸引力。我知道，我能胜任你们要我担任的职务——而且这项职务很吸引人，远超过我最大胆的梦想。但是，对我来讲，这项职务还是不合适的。”
    对于曼佐尼这些人本地人来说，离开了东道国的环境，其领导及管理的能力就大大打了折扣。他们既没有了合用的团队，又要重新适应母公司的管理环境。
遇到这种问题，可行的办法就是从母国派出本国培养的优秀团队到输出国去培训，从而掌握一些重要的项目与计划执行的技巧。既然曼佐尼这样的本地人无心更高的职位，那么其配合传授一些有效的项目与计划执行的技巧是很可能的。
不要想把公司做成一个联合国，联合国主要是为了解决世界安全问题，其成本是ZF可以接受的。对于公司经济效率问题，跨国公司就只能扮演互通有无角色。创新项目依靠输出国的分公司是不长久的，迟早会被输出国的子公司推翻。
认清跨国公司的核心计划输出实质，对于人才的选用就不会作那些无用功了。

2.12跨国公司的待遇问题。

    跨国公司外派员工薪酬如果制定不当，会在母公司与子公司之间产生很大的不良后果。对于母公司来说，外派管理人员可能在母公司只是一位中层管理，但由于外派，其薪水可能高过一些高层管理者。这就会使得一些人感到不满。而在子公司也一样，如果母公司的派来的管理者不能独立制定一些项目，而薪水高过那些每天忙碌于一些日常项目的本地人，也会引起东道国管理者被欺压的感觉。

    最极端的例子是被派往欧美工作的日本经理人员。在纽约或杜塞尔多夫的日本经理人员所拿的工资，如果按美国或德国的标准来看是低的，但按日本标准来看是闻所未闻的高待遇。当这位在工作中取得成绩的日本经理人员经过五年左右被提升回日本担任一项高得多的职位时，常常必须减少收入一半或一半以上。

    如何看待跨国公司派到东道国的管理者，这实际是一个看待计划与传承的问题。

    如果跨国公司派来的管理者是为东道国带来跨国公司计划的人，并始跨国公司可以在东道国站稳脚跟，并且按计划可以赢利的话，那么这位外派者就是一位新项目的实行者，无疑他是应当拿一笔很高的项目补助工资的。由于外派者也是分公司的创立元老，所以东道国的管理层也不会有异议。

    如果跨国分公司已经站稳脚跟，顺利赢利之后，再派到东道国的管理者就属于计划的执行者，那么他就应当拿当地计划执行的管理者的薪水。当然如果当地的薪水低于母国的薪水水平，那么这个职位可能就很难招到人前往。考虑到每个人的薪水的部分是用来做为存款与投资的，所以应当把那部分用来存款与投资的薪水按母国薪水水平来发。其余部分按当地薪水水平来发。

    除此之外，由于外派分公司代表了母公司的形象，这种重要岗位还需要一些奖金以吸引到优秀的人才。这些奖金一旦离开了东道国工作就不再享有。

    另外就是一些新项目按计划实施的报酬，除了建立跨国公司的项目之外，还有许多项目可能需要一些年限才能实限赢利。这种项目需要对年限与可行性进行评估，以确实这些项目的价值。

    这种矛盾在多国商业银行中表现得最为尖锐。有一个例子，纽约银行在日本的代表开辟了一项业务，为银行找到了一个新的大主顾，但在其损益表上却一无反映。伦敦分行承担了全部的工作，在其账簿上却表现为债务。而法兰克福分行，只是因为有一笔可用的多余马克，这笔买卖的全部收益就归在它名下。传统的奖金政策大大地奖赏法兰克福分行，惩罚了伦敦分行，而对东京分行完全置之不理。

    如果按本书的理论，把项目与计划分开来管理，那么我们就不只是看眼下的损益表那么简单，而是可以给分公司正在进行的项目予以估价，这种估价可以按项目完成之后，保守的收益年限乘以收益数目进行计算。当然也有一些项目可能会亏损，这些我们都可以估算入损益表。这样，上面多国商业银行的例子中，纽约银行在日本的代表开辟了业务就会受到奖励。

    损益表可以用来计算公司经济效率并反应了我们工作的效果，过去我们难以用来估量员工工作的价值只是我们没有分清项目与计划执行的不同之处，并用经济效率的理论来计算新项目的经济效率。

2.13日本式的决策-----第三阶段创新
日本人同西方人之间这种明显矛盾的关键在于，两者在讲到“作决策”时指的是不同的事物。在西方，所有的注意都放在问题的答案上。事实上，我们有关决策的书都是试图制定出一种提供答案的系统方法。但对于日本人来说，决策的重要要素在于确定问题。重要而关键的一步在于决定是不是必须做出一种决策以及这决策是关于什么事情的。日本人要达到协商一致的正是这一步。事实上，对于日本人来说，这一步才是决策的实质。至于问题的答案是随着问题的确定而来的(而西方人则认为问题的答案就是决策)。
　　在做出决策以前的整个过程中，没有提到可能得出什么样的答案。之所以这样是为了免得迫使人们做出抉择赞成哪一方。当人们做出抉择以后，那么做出某种决策就意味着一方的胜利和另一方的失败。由于不用做出抉择，所以在整个过程中都把注意力集中在探求这项决策到底是关于什么事情的，而不是注意于应该是怎样的决策。其结果是大家取得共同的意见，有必要(或没有必要)改变某种行为。
　　所有这些当然需要很长的时间。同日本人打交道的西方人在这整个过程中感到十分困惑。他不理解事情在怎样进行。他感到自己在被拖延时间。
　　举一个具体的例子。如果美国人同日本人进行一项谈判，如一项有关特许权的谈判。美国人难于理解，为什么日本人每隔几个月就派一批人来，进行西方人认为的“谈判”，似乎他们从来没有听到过这个题目似的。一个代表团作了大量笔记以后回去了。但六个星期以后又来了另一批该公司中不同领域的人。他们又好像从来没有听到过这个题目似的，作了大量的笔记回去了。
　　这事实上表明日本人很严肃地看待这一问题——虽然我的西方朋友很少有人相信这一点。他们试图使同最后协定的执行有关的人都参加这个协商一致的过程，得出这项特许权的确是必需的这一结论。只有在所有同这项协定的执行有关的人都得出了有必要作决策的结论后，才真正开始作决策。只有到那个时候，谈判才真正开始——而日本人到那时一般都动作很快。
德鲁克十分推崇日本的决策，认为它不用推销给员工，而且执行十分一致与迅速。其实这只是在日本人学习其它国家留下的习惯。对于日本这样的岛国来说，其公司或者其它组织要学习其它国家的地方太多了。在日本人看来如果要使用其它国家的技术或工作方式，其最大的障碍不是找到技术与工作方式的优点，因为世界各国的优秀项目太多了，只要拿到日本人手中好用这可以了。因此日本人看重的要点是公司的多数人，特别是管理者是不是能够接受这种技术或工作方式，如果能够接受并认为其有价值的就话，那么只要全盘接受过来就可以了。
日本人决策的实质就是项目融入设计的第三阶段创新。这种创新把西方的成熟技术当成一个项目引进，而日本公司原来设计体系就相当于普通公司即将进入第三阶段创新时已有的设计系统。
日本人的决策方式可以在很多公司引进技术时使用，引进其它公司技术对于大多数公司来说是必不可少的。但是往往会引起本公司人员的抗拒。如何能让其它公司的技术顺利的进入到本公司之中，这就需要使用日本人决策的方法，让大批的管理者、使用者与其它公司人员充分的沟通交流，这样一旦大家形成这种技术确实有用的共识，那么新技术的推行就会顺利的多。
当然日本人的决策方式在自发创新与项目创新的研发上是不利的，如果项目部门的项目本身需要得到生产部门的共同决策才能实施，那么提高经济效率裁减同事工作量的项目就很难会获得通过。正是因为日本人习惯于第三阶段创新，所以他们很难以引导自发创新、项目创新的潮流，成为美国、以色列这样的的最富有创新能力的国家。一个公司如果只懂得第三阶段的创新，虽然也可以经营的不错，但总不能形成第一流的大公司。
所以说决策的项目也要看清楚是什么阶段的项目，设计创新阶段与自发创新以及项目创新阶段其使用的方法是截然不同的。能够找准决策项目所处的阶段，针对对决策的特点进行判定，本身也是一种有效的决策。

2.15经济周期与投资
     
经济周期的了解对于公司管理者来说是十分必要的。但在一般的管理书中却很少提到。经济周期其实是一些重大技术进步的衍生品，我们只要经常关注报纸、新闻就可以发现它的兴起与退潮。
     我们先看一下美国二十年代的经济周期的情况。

在第一次世界大战初期，美国忙于军工生产和重工生产，1917年4月参战后又忙于战争，所以无暇顾及陈旧生产设备的更新，生产技术比较落后。战争结束后，美国靠在战争中积累下来的雄厚资金，并随着一些新技术的突破，出现了一个更新生产设备、扩大生产规模以及采用新技术的热潮。与此同时，美国还大力推行“工业生产合理化运动”。当时，运动最有代表意义的就是泰罗制和福特制。早在19世纪80至90年代，年轻的工程师弗雷德里克•W•泰罗就着手研究工厂的科学管理，并发展成为一种理论。在这个理论成熟后的20世纪20年代初期，工商企业中几乎每一个部门都程度不同地接受了科学管理。所谓福特制，即采用装配线作业或流水线作业技术。这种技术先是在福特汽车公司采用，由于能大大提高生产效率，降低生产成本，所以在20年代初期，被应用于许多工业部门。


   一战后，美国大企业都建立了自己的科研机构，1927年据208个公司的报告，它们用于科学研究的经费总数近1200万美元。工业部门科学研究工作的加强，推动了新技术在工业生产中的应用，促进了经济的迅速发展。

   在社会的组织上，人们也建立有效的城市系统以促进交易。

20年代另一个重要的变化趋势就是城市化。伴随着高速成长的工业，不断扩建的路、铁运输系统以及摩天大楼的出现，美加两国有史以来第一次城市居民数超过了农村。金融与保险行业翻了两倍，服务业占总生产的比重大幅攀升。在城市中诞生了今天为数庞大的白领阶层的最早一代，大批女性开始走进办公室去从事文秘等工作。到20年代晚期，加拿大的工人中女性比例达20%。由于毗邻广袤的农作物产地，美国中西部及五大湖地区附近的城市，包括芝加哥和多伦多，此期间内的发展最为迅速。1914年开通的巴拿马运河也使得美国西海岸地区开始受益。

美国在经济上确实已经比较自由，而且利用经济自由取得了空前的成就，但在人的文化、精神领域，刚并不是那么自由，从下面两点可以看出。

基于清教徒的背景，美国亦是西方社会具有最强烈禁酒情绪的国家之一（另一些是北欧国家）。美国禁酒令是依据1919年1月16日批准的美国宪法第十八修正案和1919年10月28日通过的Volstead Act来实行，在1920年1月16日第18宪法修正案生效日开始执行，由联邦禁酒探员（警察）执法，推行禁酒令的驱动力主要来自于共和党和禁酒党。 在美国，公开饮酒是犯法的。21岁以上的人才可以买酒（包括啤酒），亦因此买酒需要出示年龄证明（美国没有统一的身份证制度），而且只能在限定地方买到（啤酒可以在某些地区的超级市场买到，其他酒类有专门的店铺发售）。美国总统乔治•沃克•布什的两个女儿曾经因未成年饮酒引起举国哗然

20年代是文学多产的年代。但劳伦斯的小说《查泰莱夫人的情人》由于露骨的性描写曾一时掀起轩然大波。这也可以从一个侧面说明当时美国社会对一些真实的人性的东西的文化上的抗拒。

按照《幸福经济学》双轮经济驱动理论，经济效率的提升可以提升社会中个体的创造财富效率，但是同样会创成一些生产效率低下者的失业。而这些失业人口，如果在一个自由的精神、文化环境之中，那么他们很快可以找到新的工作。例如在自由的精神、文化环境之中对旅游，保健的需要是无止境的，但是在文化自由不充分的情况下，那么这些失业人口就很难找到新工作。

这就造成一些人手中握着钱，没办法花，另一些手中没钱，找不到工作。而手中没钱，找不到工作的人只好以低工资去抢有工作的人手中的活，这就会让所有人觉得失业压力，更加不感正常的花费，从而造成经济滞胀。

当1929年经济危机爆发时，所有人都在认为那是经济自由产生的天然后果，但是有没有人想到过文化精神领域的自由不足，而让经济自由成果没法让民众获得生活上的相对享受，从而没有办法让经济进一步发展。

就在现在对人们身体有利的如基因研究、都受到一些文化元素限制而得不到进一步的发展。如果美国政府在有监督的情况下可以开放社会进行这方面的研究，那么很多人将进入这个行业，而这些人的工作岗位将留给那些正失业者，那么将有助于解决就业的。人们对卫生产品的追求几乎是无底线的，只要能充分针对人们的需要，这个行业几乎可以吸纳所有的失业人员。
社会中领军技术的兴起是迅速的，但接受新文化造就新产业是缓慢的。往往要经历漫长的时间才能确定新文化的地位，从而带来工作机会，消化高经济效率带来的失业人口。
要避开经济周期的影响，这要懂得什么时候是经济繁荣的末期。经济繁荣的未期往往表现在人们对房地产等经济效率难以提升的保值产业的追捧。这时就可以知道重大科技进步的领军产业计划已经成形，已经无法接受更多投资，投资人才会把资金投向低经济效率的产业。
在现实中，公司管理者是无法左右经济周期的，不过在经济繁荣期未期避开高投入项目，不为当前的巨大的利润所蒙蔽，不做大型计划创新，这一点是可以做到的。

2.16、《生化危机》-----公司的恐怖阴影的产生与消亡
  《生化危机》这部经典作品多数人都很熟悉，故事主要讲述了发生在一个秘密的科学实验室里，超级计算机红后失控成为人类的巨大威胁;科学家感染病毒死而复生变为僵尸，一个特别任务小组开始了拯救行动。但这是一个叫伞的公司的巨大阴谋。现在不少的影视中，经常可以看到大公司为非作歹的例子，这迎合了一些人对大公司不安全的心理。
但是大公司真的那么恐怖与不可靠吗？大家可以看一下德鲁克对大公司的描写。
把今日美国人的祖辈吓坏了的大章鱼——洛克菲勒的巨大的标准石油托拉斯，于1911年由美国最高法院命令分解为十四个部分。三十年以后，在美国进入第二次世界大战的前夕，标淮石油公司的这十四个子公司中的每一个，从其雇佣人数、资本金额、销售额和其他方面来看，同最高法院分解它时的大章鱼相比，至少有四倍那样大。可是，在这十四个公司中，只有三个可以算得上是重要的石油公司，即泽西标准石油公司、美孚石油公司和加利福尼亚标准石油公司。其他十一家公司只能算是中小规模的，在世界经济中只起着很小的作用，甚至起不了什么作用，而且在美国经济中也只起着有限的作用。

七十年代的美国实业家，在权力或名望上没有一个可以同本世纪初的摩根(J．P．Morgan)、洛克菲勒(John D．Rockefeller)或稍后一些的福特(Henry Ford)这些大亨相比。目前，美国最大的一些公司的总经理的名字，甚至很少为人所知；而那些大亨的名字却是家喻户晓的。在权力以至财富的相对比重方面，目前这些最大的公司也不能同那些大亨相比。那些大亨富可敌国。
　　讲什么“军事—工业综合体”并没有什么意义。美国高度的防务费用多年以来已经成为经济发展的一种障碍。倒不如说“军事—大学综合体”更有意义。目前的企业——事实上美国历史上所有的企业——没有一个拥有目前巨型大学所拥有权力的一小部分。大学通过是否接受入学或授予学位，就拥有是否授人以工作和生计的权力。在美国历史上，没有一个企业——也没有其他任何机构——拥有这种权力。事实上，以前从来没有什么机构被允许拥有这种权力。
　　在欧洲，情况只是略有不同。在1900年时，工商业并不怎么受人尊重。那时，在政府、学术界或军队中的工作，地位较工商业高得多。但是，经过七十五年来的努力，工商界已经同政界等平起平坐。虽然如此，目前在法国的工商界没有一个人在权力和影响方面可以同法国第三共和国时代德•温特尔钢铁家族相比，也不能同以前控制了法兰西银行和法国的货币和信贷政策的少数霍特银行家族相比。目前德国的实业家和企业也没有一个在权力和影响方面可以同1900年的克虏伯和其他钢铁巨头相比，或同二十年代的法本(I．G．Farben)相比。目前英国企业的总经理中，没有一个人能够在权力和影响方面同以前的一些商业银行家族相比。这些银行家族几乎一直到三十年代都控制着英格兰银行，并因而控制着英国的国库。
在所有的当代社会中，日本可以最接近地被描绘成为一种工商业社会。工商管理在日本比在其他任何发达国家都拥有更大的影响。但是，即使在日本，目前也没有一个企业经理或工商企业拥有1900年或1920年的三菱、三井、住友和安田这些财阀对经济和社会所拥有的权力和影响。
-----------节选自<<管理：任务、责任、实践>>
我们对大公司的恐惧从大公司创新之初就有了，之所以过去我们对大公司怀有恐惧感，是因为更多的人不知道公司在做什么，而那些从贵族身份转换过来的许多社会上层还以封建时代的心理在看待公司。认为公司就是如贵族占有、出租土地一样是单一、一尘不变的。
在事实上，没有哪家公司可以不通去创新以迎合消费者，从而长期占据市场。
大公司更利于组织大规模的既定产品的生产，体现出来的只了第三阶梯设计创新上的优势，这种设计创新比起项目创新一般需要更长时间，更多的投入。所以分配到一般员工的红利不一定有中、小公司多，这样大公司不一定有优势可以留住最优秀的人才。内部高层人才也会充分的在市场上流动，人们对大公司的所作所为也不再陌生，那种源自对贵族巨大权力的恐惧也渐渐消失。
另一方面，过去人们常对本地大公司的倒闭存有恐惧，因为那样就造成本地人口的失业，地方财税的减少。但是随着资本市场的充分发展，公司即使倒闭之后也可以由其它公司收购，失业的人口也可以进入其它公司继续就业，除非社会上不再需要这种产品了。
自由市场实际上使人们了解到公司对利润的追求是与社会上最迎合消费者需要的产品联系在一起的，而能不断创造迎合消费者的产品是受到社会中绝大多数者所欢迎的。
可惜的是，在印度这样的国家，话语权只是掌握在一少部分上层种族手里，因此即使大部人可以从自由经济中的大公司获益，但是由于缺失话语权，所以绝大部分人只能受到愚弄。以沃尔玛为例，它可以为更多消费者提供优质、低价的产品，但是少数小商贩由于受到竞争的冲击就可以游行以阻止沃尔玛的进入。但更多数的消费者却不会为获得优质、低价的产品而游行以反对小商贩的自私自利。这就是消费者们话语权利的缺失，或者说他们以习惯于被迫放弃权利。
当然这种习惯于被迫弃权利不止在于印度，像欧美发达国家也有很多垄断的国家福利机构，如加拿大的国家医疗机构。他们如贵族一般有着巨大的话语权，与上层人士有着千丝万缕的联系，而面对他们冠冕堂皇理由的收费与不思进取的态度，消费者总是习惯于被迫放弃权利。
随着新自由经济理论的深入人心，更多普通人成为有自发创新能力的公司员工，更多消费者们会对冠冕堂皇理由的不合理收费说不，
当然这里并不是对国防、政治这些方面问题用市场经济的方式解决。按需求的分类，卫生方面的一些问题由民众按公平方式组成政府，以解决国防、政治方面的问题。但这些问题的解决不能越界到普通产品。
在大多数国家，公司管理层应该收复自己所在的领域，从而为更多消费者服务，以事实给予消费者更多好处，并团结消费者对抗跨界以政治方式解决经济问题的既得利益者，这样才能使每个公司都有良好的生存环境。

3.01高效率的工作方式。平行与同步进行的工作
公司员工主要的工作方式是单线进行的工作、平行进行工作与同步进行工作。
单线进行的工作：单线进行的工作往往出现在项目的初创阶段，由于对下一步的进行的情况没有把握，所以只有等本步骤工作进行完毕后，才能进行下一步工作。
用俗话来说就是摸着石头过河，不知道下一步的石头在哪，就谈不上做好明确的计划。随着工作情况的明晰，可以将工作转化为同步或平行进行的工作。
平行进行的工作，每个人都执行的都是单独的工作，如计件的冲压脸盆工作。只要原料与准备充分，一个主管可以管理数十个员工，因为其中任何一个员工的差错不会对其他员工造成影响，而且由于每个人对自己的工作可以充分的检查并负有责任，所以经常性出现问题的可能性不大。
同步进行的工作：每个人进行工作都是合作完成的，都可能对后续工作造成影响。如汽车的制造。前面工序的一个员工的螺丝没有打紧，可能造成最后整车安装不进去。最后所有中间步骤要返工。在很多情况下，新进的员工根本不知道自己无意识的行为对后序工作的影响。这种工作对中层主管的要求更高，一个中层管理者可以管理的员工较少。
不论是计划、组织、领导层次的中层管理者，都会接触到平行或同步的管理任务。面对这种两种任务应当区分对待。
同步进行的工作适合于复杂的项目，从另一个角度来说，对于复杂工作，我们经常需要把平行的工作分解成同步的，来实现管理。例如《国富论》中对分工生产扣针，从而使生产扣针的效率大在提高的例子。
“扣针制造业是极微小的了，但它的分工往往唤起人们的注意。所以，我把它引来作为例子。一个劳动者，如果对于这职业（分工的结果，使扣针的制造成为一种专门职业）没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械（使这种机械有发明的可能的，恐怕也是分工的结果），那末纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，当然是决不可能了。但按照现在经营的方法，不但这种作业全部已经成为专门职业，而且这种职业分成若干部门，其中有大多数也同样成为专门职业。一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有二三种不同的操作。装圆头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。这样，扣针的制造分为十八种操作。有些工厂，这十八种操作，分由十八个专门工人担任。固然，有时一人也兼任二三门。我见过一个这种小工厂，只雇用十个工人，因此在这一个工厂中，有几个工人担任二三种操作。象这样一个小工厂的工人，虽很穷困，他们的必要机械设备，虽很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针十二磅。从每磅中等针有四千枚计，这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那末，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。”
从这里我们可以看到，把平行工作进行的工作分解，然后变成同步进行的工作可以大大的提高工作的效率。
这是由于使用的是整体工具，所以有专业人员可以进行流程的优化设计，这种整体工具使劳力的使用更专业有效、资源的应用浪费更少，从而大大提高执行者的效率。   
这里说节省的资源是指使用整体工具可以使工具更专业，从而使同样单位的产出，使用的资源更少，而工具的节省指同步生产比平行生产更少人使用同一工具，而可能节省出来的工具。不过也有由于同步生产使用的整体工具更贵，所以这可能是个负数。
同时由于管理变得复杂，管理成本增加了。这里管理增加的成本主要有设计制造整体工具成本，然后就是领导员工同步使用整体工具的成本。而设计制造工具成本，我们在前面可以做为负数计算入整体工具的成本中，所以这里所指同步整体工作主要增加的就是管理成本。
这就需要我们在平行工作与同步工作之间找到一个平衡点，这个平衡可以使在既定的产出条件下，生产与管理成本的总体投入可以最少。
随着新项目进入设计阶段，公司的运行设计不断完善，公司的管理成本将逐渐减少，公司对产品的控制将进入抽查方式。这时平行工作与同步工作管理成本都会减少，但同步工作由于原来管理成本高，所以表现出来的管理成本将减少的更多。
这还不是全部，在创新的项目阶段以及设计阶段，有时候我们会遭遇竞争对手的创新压力，这时候快速推出新产品以及新的生产线，是公司可以赢得竞争的关键。有时候比竞争对手早一天推出新产品，就会在顾客心中占据领先者的地位。这时采用同步工作的方式，可以大大的节省创新完成的时间。
总经理要执行的不仅仅是公司传承的计划，还有创新项目的及时完成，给公司员工选用最优工作方式，可以使公司运行获得更高的经济效率。

3.03为什么要授权给下属？其它书籍都回避的问题。

为什么要授权给下属？：两句话可以说明我们为什么要授权给下属。
1.        我们决策留有项目建设的空间
2.        我们的计划留有项目建设的空间。
本书的导论中已经说明，公司的决策层（董事会）是把一个简要的决策拿出给总经理为首的执行构去执行。这说明决策天生是简要带有目标性质的，处在决策与执行的中间位置，总经理需要对公司的项目进行授权，从而对公司的计划改进。
过去其它书籍都回避为什么要授权给下属的问题，这是因为他们对正常公司使用的决策---执行体系的流程不清晰，不了解决策需要计划去完善才能去执行。对于决策已经明确的任务要一丝不苟的完成，而对决策没有明确之处，则需要执行者自发完成。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。
希尔顿在酒店的管理上的大胆放手，就是一种授权把自发创新、项目创新应用到实际工作中的体现。这在公司决策不明确、计划不完善的时期内非常重要。充分的授权可以使员工高效完成工作。
授权之前就要与接受权力的人谈好一个简单的计划，这个计划包括了解接受权力者的自发创新的方案，把自发创新完善到可执行的项目创新阶段。然后放手让下属动用项目计划规定的各种资源，只要在事先说谈好的计划之内决不去干涉，授权如果过大过，那么接受权力的人可能浪费权力，用来做自己的私事，授权如果太少，可能又完不成所托之事。这就需要授权者的经验与眼力，充分授权是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。
授权要名正言顺，基本目标清晰，这样才能在取得成绩时让按计划工作的人看得清楚，如果授权要花费巨大的财富，那最好成立正式项目小组。
同时任何创新项目都需要授权者的直接控制，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。
你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
对于大的公司，如果使用平行的事业部进行管理，那对于各个事业部来说就需要使用母公司的核心计划之外独立决策许多事情。这也是跨国公司与集团公司必须做的。失去了独立决策就失去了主动性，也失去了对外界的新项目的快速反应。
美国家用产品公司的一位高层人土在五十年代初期曾经解释过，“我们有时撤换一个事业部的总经理，但我们从来不干预他的职权。他应该征求我们的意见，同我们商量，使我们了解情况，但他独立地做出有关他那事业部的决策。如果他不愿做出决策而要我们代他做出这种决策，那么无论他在日常工作中是多么有效，我们也只能撤换他。否则，我们就无法从事我们的高层管理工作了。《管理：任务，责任，实践》
就母公司来说，这种授权不充分的危险更加明显。如果母公司为其中一个子公司制定了主计划之外的其他计划，就会对主计划的完整性造成破坏，从而让其他公司感到不公平与难以接受，并且会造成其他有独立决策能力的子公司的决策的摇摆。
决策与母公司核心计划总是简要与片段的，因为决策层对公司运行的情况是不如总经理为首的执行机构熟悉的，这可能使公司实际人力、工具、资源的配合运用的最大化生产成果遇到困难。启动新项目改进原有计划，就可以使决策与核心计划与现实更接近。
同样，计划在其做为项目雏形时就应留有余地的，这样才能为计划之外可能遇到的困难提供可以回旋的空间，也要为可能的新项目实施留有空间。
正因为决策与计划都与现实的操作有差距，因此，允许执行者们把握现实情况进行自发创新，把任务完成的更好，就是之所以要授权的要原因。
总经理不仅要身体力行的执行董事会的决策，也要授权给其他人处理决策在实践中遇到的难题，才能完成其职能，使各部门都在其领导下高效率的运行。

3.02报价之中学问大
在这里先说说我自己遭遇报价的小故事。
我在南昌开外贸公司时遇到这种情况，与一家工厂A谈好了一批卫衣、文化衫的价格，并与外国客户签定了合同，下单让工厂定做。
在卫衣的生产过程中，A工厂遇到了很多技术问题，比如微皱的领子不好做，洗衣标外国客户的分类方式很烦琐，还有色块要拼块。等等。半个月后A工厂居然说他们做不了卫衣，要退卫衣的单。
退单对我的公司与外国公司来说都是名誉上的损失，可以说我们都将失去客户。这一点是我们不能接受的。
幸好文化衫的交期在前，卫衣交期在后面，我们又找了一家B工厂补上了这个定单。
在A工厂退单的谈判之中，A工厂居然振振有词的说，他们工厂经常有做不了的单就退的事，做生意总不能亏钱。
后来经我们深入了解，这家工厂的老板原来就是一个裁缝店出身，他可能还停留在，裁缝店里接到街坊邻居顾客面料后做不了退回去的思维上。
我们问了一下其他工厂接到定单后做不下来时采取的方法，一部分是采取偷工减料的办法，另一些人则贴钱找到更专业的厂家外发生产。当然这两种情况都是我们不愿意看到的。
我们公司只好找到另一家B工厂，问题是，如何避免A工厂报价之后做不了定单的情况不在B工厂发生?
我们公司在B工厂协商价格签定定单之后。就要求B工厂招集与此次生产定单有关的部门：下料计划部门，裁剪部门，车位加工部门、厂长、老板等人共聚一室，与我们公司的业务人员一起分析定单中的要点、难点。厂长主要是考虑自己的协调中要注意什么，而老板则要分析做这些要点、难点我要比平时多付出多少成本。这样定下了价格，就不会再发生做了这单生意不赚钱，从而退单的事。
这也是我的外贸公司在无奈之下的被迫采用的方法，从而保证公司的定单不会被延期。
在这个实例中，我公司充当了B工厂业务部门的角色，与B工厂协商定价。而在更多的业务与加工集于一体的公司内，那就需要业务与有关部门共同沟通，由总经理确定定单可能的赢利情况，从而准确为定单报价。在有些工厂，总经理或者一位副总经理对工厂的生产情况十分了解，可以给熟悉的产品迅速报价。
我们从这里可以看出:迅速报价意味着什么？
迅速报价可以反映出一个公司对生产全局的把握能力，也可以反映出公司对客户的重视程度。
如果不是对决策—执行流程的每一步都很熟悉，了解各个部门在执行定单中投入的成本，是很难为客户准确的报价的。一般公司的报价都要由公司总经理制定，或者给出价格上限，因为只有总经理对整个公司的决策---执行流程有完整的认识。
客户往往是非常重视合作公司的报价响应速度，如果合作公司连报个价都拖拖拉拉，那么让他们按质按量的履行合同来，岂不是更会拖拉。
这其中可能原因就是公司业务人员不敬业，没有及时的反应客户的需求，业务人员代表了至少在部分员工在公司中没有好的管理。或者是公司经理对需要报价的产品不熟悉，需要很多人员反复核对，才能报出价格。
不论是哪种情况，都不是客户理想中的供应商人选。
所以做好报价工作，其实就是了解产品生产过程的投入、产出比的控制，对公司现有定单的排期了然于心。只有这样才能为顾客报出合理的价格，为公司创造出效益。

3.04．公司中形成小团体的根源与防范
我们以中国著名的玄武门之变例进行说明小团体形成的与防范。
玄武门之变相信大多数读者都有所了解，玄武门之变是唐高祖武德九年六月初四（公元626年7月2日）由当时的天策上将、唐高祖李渊的次子秦王李世民在唐王朝的首都长安城（今陕西省西安市）大内皇宫的北宫门——玄武门附近发动的一次流血政变。
在起兵反隋的过程中，李氏兄弟二人配合仍算默契，直到唐朝建立。
唐高祖李渊即位后，李建成为太子，常驻宫内处理事务，为文官集团代表。李世民为秦王，继续率领武将集团带兵出征，功劳也最大。[1]
太子自知战功与威信皆不及世民，心有忌惮，就和弟弟齐王李元吉联合，一起排挤李世民；同时李世民集团亦不服太子，双方持续明争暗斗。[1]
经过长期的斗争，李世民集团逐步占上风，控制了局面，最终李世民设计在玄武门杀死了自己的长兄皇太子李建成和三弟齐王李元吉，据传李世民逼迫其父唐高祖李渊立自己为新任皇太子，并继承皇帝位，是为唐太宗，年号贞观。
很多人都认为，李世民兄弟之争怎么会发展到这种你死我活的地步，如果不杀死李建成，只是软禁起来，不也可以达到夺取政权的治政目的吗？
其实这就是兄弟内部之争的残酷性。这是一种你中有我，我中有你的尴尬局面。这些效忠于李世民的家臣们今天忠于李世民，明天可能受不到重视，就投奔了李建成，到时与软禁起来的李建成一勾结，那么李世民的命就不保了，所以李世民只有痛下杀手。
那李世民与李建成为什么矛盾会那么激烈呢？
从一般人的角度来说，如果兄弟两个一起打天下，一个人当了皇帝，另一个失去权势做个亲王也很好呀。
但是，对于这两个人的手下来说，就不是那么回事了。
因为当时李渊为了充分发挥两个儿子的能动性，充分的授权给两个儿子，李建成自有一个太子府的班底，李世民有一个天策府的班底。
一旦他们其中一个继承的皇位，那么也许真如一般人认为另一个可以当一个无权的亲王，但是失权者的手下就可能失去靠山，面临着过去功劳被抹杀，官场上甚至于被迫害的窘境。
所以两兄弟斗争之中，最着急的是那些立有大功的太子府与天策府的家臣们，这些人在平时的战争中又是两兄弟出生入死的好朋友，当然受到两个人的信任。他们会不断相互斗争，并打上李世民与李建成的标签，让两个觉得确实是对方在迫害自己，从而矛盾日积月积最后真正成仇。
李世民与李建成的班底都相当于项目部门，两个项目部都可以直接对计划体系下的部门下达指示就是问题的根源。
经常是李唐的政府部门某一天会接到李建成太子府的命令，刚准备执行李世民的天策府又下达了对同一事件不同处理方法的命令，过不了多久，李渊的圣旨又会下达出不同于两兄弟的处理方法。
公司一旦授权给职能部门的领导设立项目，那么就意味着部门领导可以调动手中的资源为公司解决问题。问题一旦解决，很多员工可以得到超出一般经济效率的项目奖励，这时受益员工会把原有的部门领导拉入集体性难以摆脱的状态。
因此一旦授权出去，就应当有具体的收回时限，这个时间就是项目创新完成的期限。不然这些部门的领导就会把其做为一种私有权力处理，更重要的是其下属也会抵制对部门的改造，从而形成公司决策之外的新的团体。
本书采用的项目部门做为有独立权限的设计部门，就应当特别注意项目的权限的授予时间。罗马共和国初期对执政官的授权时限为一年，就可以有效的防止士兵成为私兵，后来随着罗马版图的增大，执政官们长时间在外带兵，就把共和国的士兵变成自己的私有士兵，从一个方面导致罗马共和国的加速衰亡。
由于项目部门是由公司各部门有创新思想者组成的小团体，所以由决策者时常关注并与之沟通，增强与之联系，让项目部感到公司的支持与关注，从而增加其向心力，保证对决策部门的策略的执行。
在回过来看玄武门之变中的太子府与天策府，其实就是两个有大量授权的项目部，做着同样的项目。最后这个国家按哪个项目部的模式来治理，就成为了两个项目部最大的争议。要制止这种兄弟相争，就只有项目完成限期一到就取消其中一个项目部，如取消天策府。如果确实需要天策府这支战力，那么就把其中一个项目部做为另一个项目的子项目，也就是让李建成太子府管理天策府，让天策府只能去完成太子府项目中的一些任务。这样李建成自然能看住李世民手下的天策府，不至于悲剧发生。

3.05.官僚体制的中腐败的形成初探.--陋习的形成。
对于官僚体制腐败的形成有很多种说法，不过本书认为官僚的形成主要来源于官僚在社会分配中的不平衡，也就是说官僚们没有得到应得工作报酬。

      这个观点可能让人大跌眼镜，我们先从封建官僚的腐败为出发点来看看问题所在。封建官僚们已经居于封建制度的上层，他们除了帝王位极人臣，还没有得到应得的报酬吗？

    是的。

    这主要从两个方面来讲：

    第一是进入官僚体系的问题，

    王朝的第一代官僚个个提着脑袋干革命，刀头舔血才进入官僚体系，当然封赏也是丰厚的。但是王朝进入稳定阶段之后，想要那种战争时期的封王封候的重赏已经很难了，但朝臣们暴富的革命基因是没有改变的。

    官僚系统中如果有新的空缺，凭什么让平民进入刀头舔血才建立起来的革命队伍，从情理上来说新来者就应当表现出不只是对帝王的效忠，而且也应当表现出对体制前辈的效忠，所以红包、冰敬、炭敬这些就成了官僚体系认可的伦理规则。

    当然这种规则也产生了逆向淘汰，那就是没有钱的人想进入体系之中，就要借钱，借到钱还不了就只有鱼肉百姓。而随着封建体系的成熟化，陋规越来多，想不贪污也就不行了。

    第二个就是创新问题，特别是工商创新。

    随着王朝的稳定，工商业逐渐发展，要破除的封建藩篱越来越多。

    比如明朝初期不准商人穿绸缎，但是有的官员就会变着法让商人们穿上绸缎，比如给个小官，让大商人做红顶商人之类。这些都是官员们冒着危险，甚至于拼着性命给社会上各层次人士争取来的福利。

    那么这些商人当然也会在当时心甘情愿的为官员们送上财物，达到双赢的效果。

    当然随着社会进步，比方说中国首富都可以做政协委员时，也许后来者就认为这是理所当然的事，就不愿意再送钱打点了，这时就会有人点破商人送礼的事实，把它做为一种陋规。

    而对于官员来说，如果你破坏了规矩，你如何去面对冒着危险实现社会双赢进步，并为官僚体系创造出新价值的提拔了你的师友。

    随着社会的不断创新，封建藩篱渐渐的被打破，官场的陋规也越来越多，并沉积下来，成为官员们不可逾越的行动准则。

    公司与国家的情况也相同，如果公司在运作细节上不能保持不断的更新状态，总处在一种吃老本的状态，那么有人想进入这个吃老本的圈子，就要给退出者以好处。
在官僚圈子里的人，一旦改变规则的自发创新不能得到公司的认可形成项目创新、设计创新。时日一长，自发创新的受益者会给自发创新者好处，这就成为体制内不成文的获得额外收入的陋习。陋习一旦形成，往往是集体性的，如果想根除，就要对一个部门进行伤筋动骨的大手术。
这就为什么很多陋习都不能在发展中国家根除的原因，这些发展中国家都必然有法规的细节更新缓慢的情况。
公司的陋习也是公司规则很多细节不能适应实际情况的体现。
以大陆公司采购收取红包的陋习来说，法律上的不健全这里就不说了。在企业管理上，有没有针对于陋习进行管理上的创新规则的制定呢？后面书在采购上我们还会提到在法律不健全的国家里，使用亲友在道德上的约束力，也是对采购红包陋习的一种挑战。
总而言之，鼓励发现制度细节完善中的自发创新，促成项目创新、设计创新，并给予创新者应有的项目分红奖励，才是解决问题并治理陋习的根本。