发帖
雷达卡
績效管理的四大組成構面，要能全部兼顧
(作者：林致賢老師／兼具製造管理與人資管理實務經驗的怪咖)
績效管理，食之無味，棄之可惜？
如果我們現在馬上進行一場線上問卷：
您喜歡自己公司的績效管理制度嗎？
我相信至少50%以上是不喜歡的吧。
您認為自己公司的績效管理有效嗎？
我相信至少60%以上是不認同的吧。
您瞭解自己公司的績效管理內容嗎？
我相當至少70%以上是不清楚的吧。
哈…沒錯，我總是稱此為企業績效管理567法則…
績效管理四大構面的解析
一個完整的績效管理，
應具有能力＊動機＊環境＊時間等四大構面，
但我們是否過度專注在能力構面，
總是想藉由加強能力來完善部屬的績效呢？
然後，才來說，我已經盡力了，是部屬的問題！
嗯，說的好，那部屬的問題又是什麼呢？
我們先來看看這四大構面會如何解析。
能力：
因為能力不足，沒辦法將事情做好，
所以，公司提供大量的教育訓練。
但為什麼，做了教育訓練，卻仍不見績效提升呢？
想看看，若我的能力很強，
事情都可以如期、如質、如量完成，公司給我的獎勵是什麼？
若沒有，或都是非物質的獎勵，
那我接下來的步驟會是什麼？當然是 … 隱藏實力囉。
動機：
每個人有每個人追求的內涵，有人追求心理穩定、
有人追求生理穩定，有人追求自我肯定、有人追求被尊重。
身為主管的我們，是否瞭解每一位部屬要的是什麼？
然後，再依據部屬的需求給予激勵來引發其工作動機！
其實，這是我們管理者所較為欠缺的一部份哦。
環境：
公司的環境包括了組織文化、管理規章、同儕相處、
主管領導等，換句話說，
整體的環境是會鼓勵同仁自我精進
還是因為官僚文化或僵固制度，
讓同仁選擇多一事不如少一事、少說話就會少工作任務呢？
時間：
想看看，當我們賦與部屬一件事時，我們給予多少時間？
我們給予時間的標準是用誰的標準？
是否用了我們主管的能力行為的標準來要求？
又或者，我們是用事件要完成的期限做要求？
但別忘了，該事件的完成期限是指對主管我們而言，
若是部屬的能力相對我們是不足的，
但又在相同期限內要完成，
則身為主管的我們，
是否要給予相關的協助與支援呢？
包括能力的養成、調派人員支援等等呢。
績效管理的問題其實是 …
講了很多，讓我們回頭來看一下，
那績效管理的問題到底是出在那裡？
沒錯，很多人一定會說是制度的設計問題。
但我想表達的是，其實是主管的領導力問題啦。
身為主管的我們，
是否確實瞭解了部屬的能力了？
是否確實誘發部屬的工作動機？
是否營造一個有利績效提升與創新的環境？
是否願意給予成長的時間與空間？
是否願意幫助部屬成長呢？
或許有主管會說，我想呀！
但組織不允許，制度不允許。
哦，我想說的是，
有時候我們還真的不能立即、冒然的
去挑戰或要求修改公司的管理規章，
但，我們可以從我們管轄範圍內做起吧！
先讓自己的組織或單位能有所改變，
我們再來改變(影響)其他人(部門)，
然後讓擴散效應呈現，
一段時間後再回首，
您會發現，
其實變化會很大的哦。
讓我們一起努力改變吧！
京公网安备 11010802022788号
