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危机情况下的领导任务可以分成两个截然不同的阶段。第一个阶段是危机应对期，这个阶段领导人的任务是稳定局势，争取时间；第二个阶段是调整适应期，这时的任务是消除导致危机发生的根本原因，并为在新形势下进一步发展壮大培养能力。“适应性领导力”就是要在后一个阶段发挥作用。具备了这种领导力的领导者，可以从容地应对接踵而来的挑战，他们会抓住危机所带来的机遇，给过去画上句号，并构筑组织的未来。
在调整适应的过程中，领导者会改变组织的主要行为规则，改造组织的组成单元，重新定义人们的工作，并且，他们需要发展出一些新的领导技能，培养组织新的能力。
培育适应力 今天的管理者面临着两个彼此冲突的要求：为了完成短期的任务，他们必须有所作为；同时，为了能让企业在未来发展壮大，企业该做什么、怎么做，管理者又需要进行调整与适应。也就是说，他们一方面要出色地完成短期的最佳实践，另一方面还要发展组织的“未来实践”。领导者可能并不完全清楚未来的方向，因此必须稳健、审慎，避免制定一些庞大而又细致的战略规划，而要去进行许多试验性的工作。文中以百思买为例，讲述了该公司副总裁如何让整个组织做出调整，以应对环境变化，实现了适应性领导力的双重目标。
在不稳定的状态下求新图变 不到危急时刻，人们不大可能做到舍易逐难，求新图变。但如果感觉到压力过于沉重，人们要么会抗争，要么会逃避，要么就停滞不前。如今的世界，变化不可避免，这势必会带来冲突、混乱与混沌不清，而管理者则需要对这一切加以控制与安排，从而让动荡不安的局势也能够催人向上，而不是只产生毁灭和破坏。文中以位于美国波士顿的贝斯以色列女执事医疗中心为例，讲述了新任CEO大力改进该医疗中心运营情况的主要举措，说明如何将不稳定维持在一个合适的水平，如何在不稳定的状态下让组织积极有为。
培育领导力 一般情况下，组织的适应力并不是从总部的某些奇思妙想中获得的，而是来自组织上下在应对种种微观环境变化时，所采取的各种各样微调措施的累积。管理者首先需要认识到公司内所有人是相互依赖的，他必须以自己的领导能力来培育更多根植于企业内部的领导者。管理者需要让所有人都行动起来，为企业献计献策。要做到这一点，管理者要加强企业内部信息流的建设，从而让各级员工都可以做出独立的判断，交流各自带有创意的做法，并相互学习其中的经验教训。文中以全球性猎头公司亿康先达为例，讲述了公司的分散合作型领导模式如何让公司很好地适应了市场环境变化。
最后，作者指出，在调整适应过程中，领导者要做的，不仅是对企业内外环境的变化做出重要的适应性反应，还需要控制好自己的思想和情绪。领导者要想取得成功就必须从身心上善待自己，如果一个领导者为了事业而牺牲了自己，那他也无法实现自己的工作目标。
常态危机 非常领导力.rar
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