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作为管理者，扪心自问，你能保证所说的每一句话都是真诚的吗?新易太和杨继刚讲师提出了这个问题，难度不亚于经典的北大保安“三问”(你是谁，你从哪里来，你到哪里去)。十年前，有一本叫做《真北》(美，比尔.乔治、彼得.西蒙斯著)，作者采访了125位世界500强企业CEO，最终的结论是：真诚，才是领导力的最大挑战。
工作中，想到什么，就说什么，叫真诚吗?经常听到有人说：你别生气，我就是这么一个人。以此为理由，一再的伤害你，还一笑而过，这叫真诚吗?凡事由着自己的性子，高兴就邮件批复同意，不高兴就缓缓再说，这叫真诚吗?看着顺眼听话服从的员工就提拔，不顺眼有反对意见的员工就不提拔，这叫真诚吗?该怎么看这些所谓的“不真诚时刻”?
第一种情况：忠实于角色的“表演”
说该说的话，做该做的事，即便是得罪人，也在所不惜。就管理而言，这种表演，要点赞。所谓职业经理人，所谓管理职业化，角色代表了股东、团队、员工、组织对你的所有期待。对角色负责，就是对职业负责。
这类管理者，往往铁面无私，往往遵章守制。你想让他通融一下，那是不可能的。就事论事、规则第一、法不容情，就成为这类管理者的座右铭。同时，这类管理者并不擅长关系之类的事，也很难与其他部门和谐相处，如果公司的文化是厚黑学，显然，这类管理者的下场往往都不怎么好。但如果公司的文化清正、黑白分明、尊重制度与文化，这类管理者反而可以如鱼得水。
第二种情况，回归到情景的“表演”
这类管理者，遇到问题并不会马上反应或给出意见。甚至，哪怕前后相同的两个问题，他的处理意见和做法都可能不一样。有人说，这不是看人下菜碟吗?且慢，还不能给这类管理者，还不能简单定性。
管理学中，有一个情景学派。它们的假设是：遇到不同的人和事，需要回到具体的情景和问题，需要与组织的具体情况相结合，而不是简单的就事论事。比如，创业阶段的公司，生存是第一位的，如果有员工搞了和现有业务无关但可以推进未来增长的创意，作为管理者，你是支持还是不支持?而在公司发展的瓶颈期，传统业务面临增长困境，团队思维和认知守旧，如果有员工搞了很多和现有业务无关但可以推进未来增长的创意，这个时候，你是支持还是不支持?
这样看来，管理者还不能只会简单的就事论事。“权变”的把握难度很大，这也是华为“灰度管理”的一部分。遇到问题，进行原则、机制、文化和业务阶段的综合研判，从公司和员工利益交集角度去考虑，给出前后可能不同的决策，这是大概率事件，也是对管理者战略视野、业务判断、知人善任、创新执行等能力的综合考量。因此，回归到情景的“表演”，难度很高。
第三种情况，在乎人际关系的“表演”
有一类管理者，特别在意团队的人际关系，真的不想和任何一个人闹意见、起冲突。同时，这类管理者还往往有“好人”心态：在团队成员心目中，我要做一个好人(往往是道德和文化视角)，不要有任何不当的表现和行为。
我很能理解这类管理者的初衷，希望在人际关系上与所有人搞好关系，对工作的推进也有利。但，管理的现实很残酷，在一个盈利性组织里，企业的使命就决定了，团队内部一定会有各种错综复杂的利益关系，在无法达成多赢解决方案的前提下(达成多赢，本质也是智商和情商的考验)，让一部分人满意，一部分不满意，可能是大多数管理者面临的现实。这种情况下，如果管理者还特别在意每一个员工的“好人”评价，显然，最后的结局只能是“老好人”。
真成了老好人，不仅心里累，业务和管理都会出问题，团队关系也不会像表面上看的那么和谐。往往是表面和谐，底下暗流涌动，最后两边都不满意。我之前写过一篇文章，提到了团队的集体平庸，也和这类管理者有关。如果管理者进入到这种“表演”状态，那就要特别小心了。不得罪人，往往是一种理想状态。
第四种情况，彻底伪装和阴谋诡计的“表演”
这类“表演”，天天就是三国和甄嬛传。表面上叫你“王哥张姐”，背后全都是坏话和小动作。这种情况下，哪还有什么真诚可言，到处是利益的算计，到处是人性的阴暗，到处是“话里有话”。如果真遇到这样“表演”的管理者，如果你的公司到处是这样“表演”的管理者，那就真要认真想想了。
关于管理者的角色表演，清末政治家、晚清重臣曾国藩的那句话非常有借鉴价值：本色做人，角色做事。这八个字，或许可以给管理者一点启发。(文 \ 杨继刚(北京新易太和 高级管理顾问)
杨继刚：工信部主管《中国工业评论》专栏作家，多达82篇陆续发表于哈佛《商业评 论》、《清华管理评论》等顶级管理期刊，引发业内广泛好评。管理畅销书《好员工为什么离开你》《企业转型那点事》作者。《转型领导力M》三部曲作者、版权人。
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