人力资源三支柱理论发展

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决策和责任不明———三支柱完美的分工真的是高效的吗？

关于业务部门的HR决策到底有谁来做？HRBP？还是COE/SSC？HRBP虽然懂业务，人员组成也是大部分来源于业务部门，但是HRBP不懂的专业问题就得求助于COE的专家或SSC，那除了问题谁来负责？

比如销售人员的奖励机制制定，由于前期测算不够严谨，导致最后奖励费用超支，那么问题就来了，谁来对这个决策负责任？又例如SSC的HR流程过于死板，和实际业务有冲突，而HRBP又夹在中间爱莫能助，那HRBP又谈何“支持业务”？

这已经是三支柱合作无间情况下产生的的问题，那很多企业的三支柱系统不完善情况下往往更糟，这样又如何能为业务提供有效支撑呢？你可以说HRBP可以变得很专业啊，那么如果HRBP变得很专业，干嘛要设置COE？

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关键词：业务部门 专业问题 销售人员 责任不明 有效支撑

……所以，现在“三支柱”模型已经过时了。

三支柱，只是一种HR运作的模式。具体的分工，可以结合人力资源管理的成熟度来分析。还有就是业务系统对HR的需求。基于业务领先的HR，不是自己做自己的规划，能够真诚读懂为组织企业赋能的需求。知道我们HR体系构建的核心到底是为了什么？！为业务赋能，实现战略发展中的人力资源供给。三支柱，是一种模型，但是具体的实践还需要有人来统筹，做好工作流、协作流、绩效流、人员流的管理。

谢分享

三支柱，只是一种HR运作的模式。

三支柱的初衷我觉得是希望HR更贴近业务，能够运用专业知识解决业务的实际问题，帮助业务提升组织能力，也就是战斗力，进而实现组织的商业目标。
不同规模的企业，对于三支柱的架构应该是不一样的，比如2000人以下的中小规模公司，没有必要专门设置COE
HRBP不仅仅是贴近业务，还是需要用专业知识解决问题
SSC则是解决流程效率的问题，把一些共性的工作放在一起，支撑整个人力系统的运转。

三支柱的初衷我觉得是希望HR更贴近业务，能够运用专业知识解决业务的实际问题，帮助业务提升组织能力，也就是战斗力，进而实现组织的商业目标。

三支柱也是看企业规模和类型而有选择性地适用。