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激励场景
某科技公司成立于2008年，经过多年的发展，公司初具规模。但由于大股东的优柔寡断，公司各部门负责人之间内斗很厉害，形成了相互对立的“帮派”，且各部门负责人均想让大股东对公司各部门核心骨干实施股权激励，并希望在股权激励中能获取更大的股权激励额度。
在各部门负责人的催促下，大股东被迫上马股权激励计划，试图用股权激励来化解各部门负责人的矛盾,通过后续股权激励的红利让各部门负责人站在股东的立场考虑问题,以公司发展大局为重,和平共处，集体利益高于个人利益。
于是，公司为节省成本，在各部门负责人的催促下，未聘请专业律师处理，大股东自行设计股权激励方案，从自己名下转让部分股权至持股平台某有限合伙公司名下，用于股权激励。
大股东考虑到各部门的利益不太好平衡，因此对各部门负责人及核心骨干具体的股权激励比例并未予以公布。实行之后，各部门负责人之间的“内斗”得到缓解。
但不知通过何种渠道，公司市场部负责人打听到研发部的股权激励比例要比市场部的股权激励比例要高很多。于是，市场部的负责人怂恿业务骨干去大股东办公室闹事、抗议、示威和罢工,将公司弄得乌烟瘴气。
由于公司某个项目正在进行,需要市场部业务人员的全力配合。所以,大股东对于市场部业务人员的行为无可奈何,不得不将市场部的股权激励比例提升到和研发部差不多的程度。
公司大股东以为这样能够平息矛盾,但此种情况的发生，又引发了研发部负责人的不满,研发部的技术骨干成员均认为:“公司的技术领先于同行业其他公司，正因为技术具有领先性，所以在市场销售时，更具有竞争优势，市场部销售时，难度也会降低。因此，公司研发部的重要性要高于市场部，股权激励的比例也应高于市场部”，也纷纷堵在大股东的办公室门口，讨要说法。大股东既不敢得罪市场部的核心骨干,又不敢得罪研发部的核心骨干，进退两难，头疼不已。
经验总结
大股东在设计股权激励方案时，可参考如下方式处理：
1、借股权激励的机会，应整顿核心管理成员，对被激励的员工进行考核,不合格的激励对象应予以剔除。不然,激励对象选择错误只会造成更大的负面影响。
2、在股权激励项目，对于各部门的利益平衡应慎重考虑，需明晰各部门的权属职责、绩效考核标准。根据各部门的激励对象人数、贡献度、专业能力等因素进行考虑，并对股权激励的分配数量确定量化可执行的标准。
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