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雷达卡
任何事物的建设都是有条件的，阿米巴的人才开发模式中，优秀核心人才的建设需要哪些必备的条件?正如图书成批发行、家具批量生产、店铺重复出现一样，阿米巴人才开发也需要有前提条件，可归纳为如下四点。
首先，明确“我想要的人才”;
其次，甄选“有潜质的人才”;
再次，营造“人才复制环境”;
最后，应用“人才复制方法”;
这是个条件之间联系的示意图，如图1所示
1、如何明确“我想要的人才”
明确“我想要的人才”，即明确阿米巴组织需要拥有何种素质、哪种能力的人才。
首先，我们要考虑企业战略对人才的要求，进行战略规划，明确阿米巴组织需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才;其次，结合企业战略与文化要求，对职位进行分析，按照一定的原则进行职位归类和分层分级;最后，为每个职种建立自己的任职资格标准，即明确在不同的业务领域中，阿米巴组织需要具备什么能力(能力标准)、有哪些行为特征(行为标准)的人才。
当然，阿米巴组织弄清楚“我想要的人才”并非轻而易举，因为任职资格体系的建立是一份复杂的工作，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果是事倍功半。。在这里，我们有一个高效落地的方法，即把你的岗位人才需求认真填入以下三个坐标系中，或许就能帮你落地。(如图2所示)
2、如何甄选“有潜质的人才”
有潜质的人才，即经过培训之后能够胜任的人才。
员工是阿米巴组织最重要的资产，而“有潜质的人才”更是阿米巴组织未来发展的关键所在。然而，许多阿米巴组织在甄选、培养“高潜质人才”方面往往毫无章法，他们要么是对“有潜质人才”的衡量标准的认识模糊不清;要么盲目地招聘博士或硕士生来“装点门面”;要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落;要么制订的培养计划让有发展潜质的管理者脱离了日常经营。结果是使那些“有潜质人才”要么离开，要么被废掉。
阿米巴组织往往是结果导向的，阿米巴组织需要人才的直接目的就是创造绩效!什么样的人才能够创造更好的绩效?有没有一些通行的办法，可以来衡量一个人的领导力潜质，从而判别他是否属于有潜质人才呢?
从结果上来看，“有潜质人才”往往需要具备三大要素：第一，绩效表现优异且踏实可靠，能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠;第二，掌握新型专业知识、技能，不断地拓展自己的知识领域，管理更大的团队，同时，认识到行为的重要性;第三，有潜质的人才往往有高情商，他们的工作态度、性格和品质影响着他们的潜力的发挥，他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。
所以，对于如何甄选“有潜质的人才”这个问题，我们根据如上三大要素，设计一些甄选方法，或许就能落地。
3、如何在阿米巴组织营造“人才复制环境”
人才复制环境，即培养人才所必需的外在条件。
很少有人会在肃穆的寺庙里吵吵闹闹，很少有人会在五星酒店里邋邋遢遢，这并非天性如此，而是环境使然!所谓“近朱者赤，近墨者黑”是也。
阿米巴组织能不能招聘人才，培养人才，留住人才，关键在于这个阿米巴组织是否注重打造良好的工作条件和人文环境。如果人才复制的环境好，那么阿米巴组织就不愁没有人才;如果人才复制的环境很糟糕，那么即使高薪挖来的人才，阿米巴也留不住。
真正的好人才，不仅仅关注薪酬待遇，他们更关注自身的价值能否实现。多数人才的离去，不是因为老板给他的薪水不够高，待遇不够好。而且因为他的能力得不到老板的认可;他的成绩得不到老板的肯定;他的人格得不到老板的尊重;他的心灵得不到老板的安慰;他的前程得不到老板的关注。所以人才选择了离开老板。其实，只要是人，都有梦想。跟对老板成就一生，跟错老板浪费一生。老板有梦想，员工也有梦想。关键是老板错误的做法，让员工看不到企业的希望，他们就不得不离你而去。
再者，如果阿米巴组织中职责不明、流程不清、权限不晰，企业文化缺失，那么在如此的“复制环境”中，又怎么能够使人才“倍”出呢?
所以，在阿米巴组织营造“人才复制环境”，完善如图4、图5所示的管理基础，或许就能落地了。
4、在阿米巴组织应用“人才复制方法”
我每次在和企业高层领导进行沟通的时候，发现他们有一个共同的苦恼——缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培养速度太慢。
出现这个问题是很正常的，因为绝大多数阿米巴组织管理者，对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验。
相反，国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好，他们在人才培养方面做得非常杰出。通过特定的策略和方法，每年都能“批量”培养出大批人才。在全面考察宝洁、百事、西门子、IBM、华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上，我们总结出了一些人才培养的具体做法。
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